コロナ禍の逆風を乗り越えた変革の3年間。 ベルフェイス岩田恭行・佐野裕樹 #THELEADERS

現場で活躍するインサイドセールスのキーマンに、SALES ROBOTICSの冨田貴徳が取材する連載企画「THE LEADERS」。

今回のゲストは、ベルフェイス株式会社の岩田 恭行さんと佐野 裕樹さんです。

2015年に創業したベルフェイスは、オンライン商談ツール「bellFace（ベルフェイス）」により、いち早く日本の商習慣に「オンライン営業」という言葉を根付かせました。同時に、インサイドセールスの文化を広げた立役者でもあります。

ベルフェイスは順調な成長を続け、2020年2月に52億円の調達も実現しました。しかしその矢先、ベルフェイスを新型コロナウイルス感染症という嵐が襲い、快進撃に強烈なストップがかかってしまったのです。

そこから3年。ベルフェイスはいかにして復活したのでしょうか。経営と現場というふたつの側面から、今日にいたるまでの軌跡をたっぷりお聞きしました。

（執筆・撮影：サトートモロー　編集：いいたかゆうた　音声編集：増田 那々海）

コロナ禍で突如立たされた逆境

冨田：
今日は、お二人に聞きたいことがたくさんあります。特に、この3年間で起きたこと、それをどう乗り越えたのかを、詳しく聞かせていただければと思います。

岩田：
冨田さんのご想像の通り、本当にいろいろありました（笑）。

コロナ前から話すと、もともとオンライン商談ツールというのは、ベルフェイスのみのユニークな商材でした。広告から月数千のリードが獲得でき、そこへ架電しアポを取れば、ある程度の成約が確保できていたのです。契約後の更新率も高く、SaaS企業の理想的な成長曲線を描いていました。

コロナ禍が始まった直後は、この状態がさらに加速したのです。Zoomなどによるオンライン会議が当たり前になったことで、オンライン商談の敷居も下がり、さらに問い合わせと成約が増えました。

冨田：
そのタイミングで、52億円の資金調達も行っていますよね。

岩田：
その通りです。　組織は急拡大フェーズに入り、私も佐野も、そのタイミングで入社しました。

佐野：
私の入社時には、インサイドセールスチームが約30名いて、社内もかなりの押せ押せのイケイケムードでした。

冨田：
当時、ベルフェイス社が主催するカンファレンスに参加したことがあります。そこでベルフェイス社が、年間で約15万リードを獲得できているという話を紹介していて、驚愕したのを覚えています（笑）。

岩田：
弊社のビジネスプロセスの自慢は、様々なチャネルで工夫を凝らしたインバウンド施策により、リードを大量獲得し、オンラインでスピーディに営業できる体制にありました。インサイドセールスはもちろん、フィールドセールスにおいても、そのスタイルは当時からオンラインで商談を当たり前として行なっていたため、同じでした。　

インバウンドリードに対して、即日でのオンライン営業や架電を実施し、その日に契約が決まるという話も珍しくありませんでした。

冨田：
ベルフェイス社の営業の素晴らしい点は、体験価値が非常に高いということですよね。「bellFace」を用いたコミュニケーションによって、商談の段階でプロダクトの価値を実感できるわけですから。

岩田：
この世界観が、コロナ禍でオンラインコミュニケーションが当たり前になる過程で、急激に変化していきました。弊社のプロダクトのユニークさが、急激にしぼんでいってしまったんです。

3年前の私たちは、いわゆるホリゾンタルに営業活動を行っていました。会社規模も業種も問わず、コロナ禍で営業活動に困っているお客様は皆さんこちらへ！というマインドだったのですが…。お客様は急激に離れていきました。

急激な変化の当初は、アポイントの獲得率は変わらないのですが、商談でまったく成約が獲得できなくなってしまいました。気づけば、失注が山のように積み重なっていき、あっという間に出口（成約）だけでなく入口（アポイント獲得率）ですら、目も当てられない数字になっていきました。

セールスの指標で説明すると、コロナ前では10%、コロナ直後の絶好調時は15％を超える商談受注率を示していました。それがコロナ禍では、1.5%にまで低下してしまったんです。弊社にとって、コロナ禍による市況の変化は、神風どころかとんでもない逆風になってしまいました。

それにより、弊社は価値を提供できる顧客を抜本的に見直し、その顧客のマーケットサイズに合わせて、ビジネスプロセスの見直し、ビジネス組織のサイズの適正化（ダウンサイジング）をしなければならなくなりました。希望退職の募集といったハードな経営施策の実行も含め、抜本的に戦略を変えなければならなくなったのです。

「エンタープライズのBDR」へのシフトチェンジ

冨田：
そこから、ベルフェイス社はバーティカルな戦略にシフトし、銀行や証券会社といった金融業界に絞り込むという形で、ポジショニングを大きくピボットさせていますね。

この業界にフォーカスした背景を教えていただけますか？　従来は※SDRでほぼ商談から受注が成立していた中で、インサイドセールスのモデルも大きなシフトチェンジが必要だったと思います。

岩田：
おっしゃる通りで、コロナ前とコロナ禍直後は完全にSDRが主体でした。※BDRは立ち上げていたものの、SDR主体でビジネスが成り立っていたため緊急性が低く、十分に立ち上がっていないタイミングで嵐がやってきました。

弊社のようなSaaS系スタートアップは、利益よりも売上や成長率を投資家に見られる傾向にあります。そのため、企業規模や受注単価はさておき、とにかく「売上高を伸ばす、成長率を指し示す」ことに注力していました。

しかし、コロナ禍でビジネスリソースが限定されてしまったこと、SaaS企業の評価のされ方の変化や、弊社の調達フェーズ的にも、利益に注目される機会が増えたことによって、商談のサイズやLTVの重要性がますます高まっていきました。受注率が高く、収益性も期待でき、LTV拡大のポテンシャルも秘めている。

そうしたAND条件に当てはめた結果、エンタープライズかつ金融業界へピボットすることになったのです。当然、手法も従来のSDR型からBDR型へとシフトせざるを得なくなりました。

冨田：
このシフトチェンジは、現場は非常に大変だったと思います。これまでと、やり方が180°ひっくり返るようなものですから。手法はもちろん、戦略も練り直すことになったと思いますが、そこにはどのように取り組んでいったのですか？

佐野：
やはり、希望退職を募っていた時期はメンタルの落ち込みが大きかったですね。インサイドセールスチームのメンバーも、10名以下にまで減りました。

とはいえ、この時期に弊社に残っている社員のほとんどが、組織のダウンサイジングや戦略の抜本的見直しに対して、ある種の覚悟を決めていました。コロナ禍でオフラインでの全社会ができず、オンラインで弊社の今後の戦略を聞かされました。それでも、私を含め全員が「やるしかない」というテンションになっていたと思います。

冨田：
過酷な環境でも残ったメンバー同士で、ある種の意地が発揮されていた状態だったんですね。

岩田：
私個人としても、金融業界向けのビジネス経験は無く、エンタープライズセールスの経験も豊富なわけではありませんでした。とはいえ、ほぼ全員が同じスタートラインだったので、結束して取り組んでいったという感じです。

佐野：
チームには元証券会社のメンバーがいたので、金融業界の知見やエンタープライズの知見、BDRのノウハウなどを、社内外からかき集めて共有し、対策を練っていきました。

岩田：
この点は、メディアやSNSに助けられましたね。インサイドセールスやBDRに関するコンテンツは、他のジャンルと比較しても、とても豊富にネット上に公開していただいていたので、「何をすればいいか全く分からない！」という状況は避けられました。

佐野：
記事の内容を見様見真似で取り入れて、愚直に実行していきました。

経営層が「戦略の立て直し」を断行

冨田：
コロナ前のベルフェイス社の販売チャネルは、ほぼ100%直販だったと思います。ここには変化がありましたか？

岩田：
金額ベースでいうと、アライアンスも一定の割合を占めていますが、社数ベースや日々のトランザクションの行動量で見ると、直販がまだまだ多いですね。例えば弊社の場合、一度BDRなどでリードを獲得後、フェーズが進む途中でパートナーに相談するケースも多いです。同じ案件を一緒に進め、早期受注やLTV拡大を目指していくのです。

冨田：
パイプラインの途中から、一緒に取り組んでいくというのは非常にユニークなスタイルですね。

佐野：
パートナーが入ることで、顧客の解像度が上がることも多いです。パートナーが打開できない状態に対して、こちらがBDRでアプローチするという施策にも移行できます。共存して動いているというイメージに近いですね。

冨田：
パートナー戦略に見える取り組みが、実はBDRによる直販モデルのフレームワークとして機能しているわけですか。ターゲットと親和性の高いパートナーと組んで、協業しつつ商談や受注へとつなげているのですね。

佐野：
BDRは、文字通りビジネスをディベロップメント＝開発することが役割です。だからこそ、手段を問わずビジネスを創出・開発している今のチーム体制やパートナーとの関係性は、理想的な状態なのかなと感じています。

架電してもいいし手紙を送ってもいいし、パートナーと協業してもいい。投資家経由で紹介してもらうのだっていいと思います。

冨田：
まさに“手を変え品を変え人も変え”ですね。ユーザベース様のFORCASセミナーで、岩田さんが現在※ABMに取り組んでいるという話をしているのを耳にしました。そうでなくても、BDRに取り組み始めたはいいものの、成果を出せていない企業は多いです。

ベルフェイス社は、立ち上げ期から今に至るまで、どのような指標を参考にBDRに取り組んできたのですか？

佐野：
BDRのKPIは、会社によってバラバラだと思います。一般的には、獲得商談数や創出パイプライン金額を設定していますよね。弊社の場合、2年前は獲得商談数でしたが、現在はアカウントや戦略によって、ポイントを付与するという方式を採っています。

簡単に言うと、ターゲットの属性（5大証券、信用金庫、地銀など）によって、アクションに対するポイントを振り分けます。ポイント数も、「今月は地銀にアプローチしよう」という方針に応じて変化させます。その時点での事業戦略/営業戦略に即した重要なアクションやアウトプットに高ポイントを付与するという考え方です。

それと、弊社は「アポランク」という制度を設けています。アポイント1件に対して、どのくらい情報が集まっているかでポイントを付与するのです。営業手法が聞けていればプラス10ポイント、BANT情報が取得できていればプラス20ポイントといった形ですね。
BDR活動の段階でどれだけ情報が取得できているかは、その後の営業活動の成功率や生産性に大きく影響することがデータの分析から明らかになっており、そのデータに基づいて、アポイントのランキングや付与ポイント設計を行っています。

冨田：
似たような考え方として、ターゲットをTierで分けたりフェーズで分けたりするという管理方法があります。ただ、フェーズでの管理は各アクションが完全に一致しないケースが、起こりやすいんですよね。

ベルフェイス社では、アポランクという「重みづけ」で管理しているのですね。

岩田：
そうです。これからBDRをはじめる会社の場合、自社がターゲティングしたい企業・団体の解像度を上げていくところからスタートすべきだと思います。

ある程度「このターゲットを獲得したい」という定義が固まった段階で、ポイントなどによる重みづけを通して「メンバーにこう動いてほしい」という思いを込めていきます。弊社はそうやって、今の体制を築いてきました。

そうやって、徐々にデータを蓄積させていきます。同じ1件のアポイントに対しても、「誰がどんな情報を取得して、どんなコンディションでフィールドセールスに渡せたか」をちゃんと把握していくのです。そうすることで、よりデータドリブンな活動ができるようになり、BDRが成熟していきます。 

冨田：
すごく面白いですね、こういう話は大好きです（笑）。この体制は、経営層がある程度決めて実行していったのですか？

岩田：
そうです。こうしたチーム作りは、上流の握りがマストだと考えています。ボトムだけで判断すると、どうしてもアポイントを取りやすいターゲットを選択して、アポイントの量産に走ってしまうので。

マーケティングやBDRの上流から数字を見ないと、生産性は高まっていかないと思います。心臓から送り出された血液が、正常に巡っているかを確かめるように、経営がヘルスチェックしていく。リソース配分などもチェックしながら、四半期に一度営業体制を見直しています。

冨田：
それを繰り返してきた結果、業界に対するリソース配分と、それによって獲得できるトランザクション、商談受注率、ACVが読めるようになってきたと。

岩田：
ようやくできるようになってきたという感じですね。

冨田：
コロナ禍の真っ最中で、ある意味「全てを創り替えた」といっても過言ではないですよね。それを断行できたのは、すごいことですね。

岩田：
誇張なく死にかけた中での挑戦だったので、そう言っていただけると報われます（笑）。

現場の徹底した「シンプルな組織づくり」

冨田：
実際の現場では、どんな取り組みを行っていますか？

佐野：
信頼関係の構築は意識的に行っていました。特に、アカウントエグゼクティブのマネージャーとは、週次ミーティングで密にコミュニケーションを取っています。無駄なアポイントでメンバーが疲弊しないよう、当たるべきアカウントや部署、Tierなどをすり合わせ、どんな施策でいこうかを細かく話し合っています。

冨田：
ミーティングでは具体的にどんなコミュニケーションを取っているのですか？

佐野：
商談で有効だった会話内容や、「この企業のChampion（自社サービスの擁護者）を特定してほしい」といった、商談のフィードバックが多いですね。こうした情報がBDRに還元されることで、その後のアクションに活かされていきます。

ちなみに、弊社ではサポーターアソシエイトといって、ターゲットの重要人物を探るリサーチャーのような存在がいて、アカウントエグゼクティブのサポートも行っています。

岩田：
サポーターアソシエイトは主に、アカウントプラン作成の事前の情報収集などを行っています。BDRが手紙やDM送信、架電などもしつつ、ターゲットの情報収集を行うのは非常に大変です。なるべくBDRが動きやすくなるよう、こうしたポジションがいることは非常に重要だと思います。

冨田：
ちなみに、リサーチャーの方も含めどのようなツールで情報収集を行っていますか？

岩田：
主に「FORCAS Sales」を利用しています。これを軸に情報を集めつつ、弊社独自の「営業プレイブック」という営業活動の指南書/マニュアルの内容に沿って、アカウントプランを遂行していきます。

参考：エンプラ営業に活路を見出したベルフェイスの『営業プレイブック』を大公開

岩田：
アカウントエグゼクティブとのミーティングでも、このプランを元に連携が取れるようになっているんです。あとはアカウントプランに対して、誰が担当するのか、どんな手段を取るのか考えていくわけです。

冨田：
非常にバーティカルに、かつ細かく区切ることによって、鋭い活動ができるようにしているのですね。コミュニケーションも極力シンプルに仕組み化しているので、それぞれのチームが連携しやすくなっていると感じます。

新たな金脈を掘り当てるために

冨田：
ここまでの話を聞いて、ベルフェイス社は危機に瀕しさまざまな改革を行っていった結果、シンプルなインサイドセールスを構築できたのかなと感じています。

岩田：
上流からお客様となる会社を定義して、生産性高く働けば評価されるKPIを設定したおかげで、ワンチームで行けたのかなと思っています。インサイドセールスのターゲティングやKPIを見誤ると、組織は疲弊してしまうということを、この3年で学びました。

とりあえず売るために、無理矢理リードを取得して、30分のアポイントを獲得して商談して…。

こうした活動自体が、決して悪いわけではありません。しかし、これでは生産性向上につながらないし、人も疲れていきます。需要と供給がマッチしていないアポイントやターゲティングは、お客様にも迷惑をかけてしまいます。コロナ前は、それを感じる機会がありませんでした。

今もまだまだ課題だらけですが、少しずつ理想の組織に近づけている気がします。そのきっかけとなったピンチが、あまりに壮絶でしたが（笑）。

冨田：
そして今、ベルフェイス社はZoomやGoogle meet、Microsoft Teamsという超競合が存在するレッドオーシャンの中で、自社のコアバリューを出せる領域を見つけることができたわけですね。

岩田：
おっしゃる通りです。当時の弊社の大きな反省点は、コアバリューが明文化されていなかったことです。そのせいで、リードの取り方、インサイドセールスのトーク内容、セールス、カスタマーサクセスと全てが崩れてしまうということを身に沁みて実感しました。

冨田：
そんなベルフェイス社の、今後の戦略や新しく取り組んでいきたいことなどを、最後にぜひ聞かせてください。

佐野：
現在中心となって頂いている金融業界のお客様に、より成功して頂くための取り組みと同時に次なるお客様、「ネクスト金脈」を探索していくことです。そのために、まずはカスタマーサクセスとの連携も強めていきたいですね。カスタマーサクセスが持つお客様の情報から、どんな業界のどんなシーンで、「bellFace」がハマるのかを探っていきたいなと。一例で言うと、金融業のお客様のお声にヒントを得て、税理士や弁護士といった士業をリストアップしています。

冨田：
ここまでに築き上げた勝ちパターンを活用して、活動を横展開させていくということですね。

岩田：
私たちは今期（取材時期は2023年2月）、「この領域がいけそうじゃないか」というデータを蓄積していました。来期は、そうやって候補に上げたターゲットで、確実に利益を生み出していくという活動が始まります。既存領域と新領域の2軸において、BDR活動とインサイドセールス活動は非常に重要な部署になるでしょう。

ここに成功すれば、さらに新しい領域を探す活動や、プロダクトへのフィードバックと改善につながっていけるかなと。

冨田：
そのサイクルが回り出したら、非常に心強いですね。

この3年間、ベルフェイス社は成果に直結する経営戦略と、現場での動きが素晴らしい形で連動しているとつくづく思いました。お2人の取り組みは、一連の営業活動に苦労しているSaaS企業にとって、ひとつのモデルになると思います。

今回の「THE LEADERS」は、お楽しみいただけましたか？本シリーズでは、今後も各業界で活躍するインサイドセールスのリーダーをお招きして対談を行ないます。次回もぜひ、ご覧ください。

過去のインタビュー記事はこちらから