解像度を高めるオープンなフィードバック文化 ユーザベース中井なお・神谷竜市 #THELEADERS

現場で活躍するインサイドセールスのキーマンに、SALES ROBOTICSの冨田貴徳が取材する連載企画「THE LEADERS」。

今回のゲストは、株式会社ユーザベース中井なおさん・神谷竜市さんです。ふたりは、ユーザベース社が提供する営業DXソリューション「FORCAS（フォーカス）」のインサイドセールスチームに所属しています。

ABMの実践において、非常に高い評価を受ける「FORCAS」を支えるインサイドセールス組織の中はどうなっているのか、気になる方は多いはず。今回は戦略の意思決定から具体的な施策の中身、組織運営のコツまで、余すことなく中井さん・神谷さんに伺いました。

（執筆：サトートモロー　編集：いいたかゆうた　撮影：小林一真　音声編集：増田 那々海）

組織のレベニューエンジンであれ

冨田：
「FORCAS」は、私たちも非常に重宝しています。まずはサービスについてご紹介していただけますか？

中井：
ユーザベース社は、経済情報プラットフォーム「SPEEDA（スピーダ）」を提供しています。「SPEEDA」が強みとするBtoBの企業データベースをさらに営業・マーケティングに最適化させたサービスが、「FORCAS」です。

「FORCAS」は主に次の3点で、価値を提供できます。

①売りやすい企業を見つけられるようにお客様を支援すること。
②仮説構築力や提案力、商談化率、受注率を高めること。
③リスト作成やSFAとの連携などで、データ入力を効率化すること。

冨田：
※ABMツールとして「FORCAS」は広く知られていますが、「FORCAS」をリストツール、※BDR専用のツールだと誤解している方は少なくありません。「FORCAS」はむしろ※SDRや潜在顧客の掘り起こし、お客様とのリレーションで真価を発揮するプロダクトだと私は思っています。これを機に、ぜひ多くの方に使っていただきたいと思えるほど、素晴らしいプロダクトです。

中井：
ありがとうございます。すごく嬉しいです。

冨田：
そんな「FORCAS」のインサイドセールスですが、組織のミッション・目標をどのように設定していますか？

中井：
大前提として、私たちのチームは「FORCASのインサイドセールスは、組織の※レベニューエンジンである」という理念を掲げています。

エンタープライズもSMBも共通して、営業に対する有効商談のトスアップを目標に設定していますが、活動内容は大きく異なります。

エンタープライズは、お客様とより深い接点を持ったり、さまざまな手段を用いてアプローチします。SMBはマーケティングと連携して、リードへのフォロー、商談化を通じてパイプラインを創出していきます。

BDRがコールドコールをしない理由。組織の目的から手法を考える

冨田：
FORCASのインサイドセールスに関する記事を読んだのですが、非常に興味深かったのはBDRがコールドコールを一切行わないという点です。

おそらく多くの企業が、「BDR=コールドコール」を連想すると思います。一体、ユーザベース社はどうやってBDRを行っているのか、すごく気になりました。

中井：
私たちはまず、価値提供できるターゲットを決めます。そして、どのような手段で接点を持つのがベストかを考えます。もちろん、ここでコールドコールを選ぶのも手段のひとつです。

「FORCAS」のSMB領域は、SaaS企業が主なターゲットなので、ここにどうアプローチすべきかを考えました。そこでよく使っているのが、決裁者マッチングサービスのチラCEOさんや、SaaS企業の情報が豊富なkyozonさんです。

コールドコールに特化せずとも、現在はありとあらゆる手段を選択できます。いずれかの手段で接点を持てればいいという考えで、BDRは活動しています。

神谷：
チラCEOさんやkyozonさん以外にも、顧客紹介マッチングであるSaleshubさんというサービスを使うこともあります。Saleshubさんは、僕たちがアプローチしたい企業の担当者さんと接点を持つ、顧問の方々とコミュニケーションが取れるプラットフォームです。

冨田：
直接エンタープライズの役員クラスの方々にアプローチするだけでなく、その周辺にいる顧問を介して接点を持とうとすることもあるのですね。

神谷：
時には、役員クラスの方々ではなく、部長クラス・課長クラスからアプローチするパターンもあります。僕たちのサービスは、現場の方々により効果をイメージしていただきやすい性質を持っています。そのため、より現場に近い役職の方々にあえてアプローチするわけです。

BDRの目的は、その名前の通り「ビジネスをディベロップメント（開発・発展）させること」にあります。この観点を持つと、どのタイミングで、どのパートナーと、どの施策を動かすのかをすごくシンプルに考えやすくなります。

「今、ビジネスを拡大するためにどこに手を付けるべきか」を、常に念頭に置いて考え、施策を実行しているんです。

冨田：
シンプルですが、非常に重要な考え方ですね。今のお話だと、施策の意思決定はインサイドセールス部門が行っているということですか？

神谷：
そうです。

冨田：
実は、この点を今日いちばん聞きたかったんです（笑）。インサイドセールスチームで意思決定を下していることは、非常に素晴らしいことだと思います。一方で、営業部門やマーケティング部門が意思決定を担っている組織も少なくありません。

どのような組織運営の変遷を経て、現在の体制に至ったのでしょうか？

中井：
はじめからこの体制で動いていました。神谷がチームにジョインしたことで、その幅が一気に広がったという感じです。

実際、神谷のおかげで面談できるお客様もすごく増えました。今、月何人の顧問の方と面談をしているんでしたっけ？

神谷：
多い時は20名くらいのお客様とお会いします。

冨田：
1ヶ月で20名！　神谷さんは普段、どんな1日を過ごしているのですか？

神谷：
現在は在宅で仕事をしていますが、午前中を「コアタイム」に設定して、自分のミッション達成につながる、重要な業務に集中しています。朝9時に朝会があるので、朝会を挟みつつお昼くらいまでに、パイプラインに関する仕事をこなします。

午後以降は、契約書や予算管理など、バックオフィス的な業務を消化しています。
お客様と会う時間は、先方の都合次第で変わります。午前中に会うこともあるし、夜に会うことも多いです。

冨田：
中井さんは、マネジメントの立場からミーティングや朝会でToDoをチェックしつつ、その日の行動を管理しているようなイメージでしょうか？

中井：
そうですね。毎月一緒に神谷と行動計画を立てていて、それに沿って行動してもらいつつ行動内容をモニタリングしています。

プロダクトの状況、自社の状況、お客様の状況の変化でアプローチを変化させる

冨田：
「FORCAS」のインサイドセールスは、想像以上に緻密に行われているのだなと感じました。とはいえ、今の体制にたどり着くまでに、多くの苦労や失敗があったのではないでしょうか？

中井：
たくさん失敗してきましたし、今も改善し続けています。

例えばBDRでは、接点を持ったのに価値を届けられなかったり、価値を届けられるはずのターゲットと接点を持てなかったりすることがあります。その対策として行っているのが、常にターゲット企業を変えつつ、「本当にターゲットに価値提供できるのか」をとにかく探り続けることです。

もしも価値提供ができないのなら、現場の声をもとに事業部に改善要望をあげ、プロダクトを進化させていきます。それを日々、試行錯誤している感じです。

冨田：
ターゲットに対して価値提供できなかった場合、どれくらいの間隔を空けて再びコンタクトを取りますか？

中井：
なぜ価値提供できなかったのかによります。ターゲットではあるけれど、何らかの理由で価値提供できず次のアクションにつながらなかった場合は、3ヶ月後などに改めてアプローチしてみるといった活動をしています。

そもそも僕たちでは価値を提供できないと判断すれば、そこにはリソースを割かないと決め、アテンションを外します。ただし、その時に「プロダクトがこう改善されたら、価値提供できる」という履歴を必ず残しておくようにします。

冨田：
これは非常に参考になる話だと思います。ターゲットに対して、自社の介在価値がその時点では低い場合は、「追わない」という判断をしていると。自社やプロダクトのアップデートによって介在価値を見出せる場合は、コンペリングイベント（変化が必要な差し迫った状況）が発生した時に、再度アプローチしてみるのですね。

今の「接点を持つ頻度」というのは、多くの企業から質問されるテーマであり、どの企業もこの問題の最適解を探し続けている気がします。

中井：
私たちも、明確な解答は持っていません。プロダクトが進化すればターゲットは広がりますし、お客様に新しいニーズが生まれれば提案内容も変わります。プロダクトの状況、事業の状況、お客様の状況に合わせて、変化させる必要があると考えています。

冨田：
神谷さんの場合、顧問を通じてお客様を紹介していただいたとしても、お客様と神谷さんとの間に、購買に対するモチベーションのずれがあることも珍しくないと思います。個々のリレーション構築において、普段どんなことを意識していますか？

神谷：
リレーション構築で一番インパクトのある因子は、「顧問がどういう人か」だと考えています。

実は最近、「もっともパイプラインにつながりやすい紹介をくださる顧問」の存在が分かってきました。そのうちのひとつが「『FORCAS』のユーザー様」です。ユーザー様がお知り合いの方を紹介してくれるというのは、案件化にすごく大きな影響を与える因子です。

これは分かりやすい事例ですが、顧問の段階で「誰にアプローチするかを考える」というのは、非常に重要な手順だと思います。

顧問とのコミュニケーションにも、すごくシンプルな工夫を凝らしています。僕は顧問に必ず、「お知り合い（お客様）に価値提供できる」と伝えるんです。

この前提で、顧問と僕たちの足並みをそろえられるようにしているんです。あくまで「お客様の役に立つ提案をしたい」と伝えておけば、とんでもない商談は生まれにくくなるし、顧問も悪い印象を抱きません。これは継続的にできる施策だと思っています。

冨田：
お客様との商談の前に、顧問と商談をしているイメージですね。
顧問の先にいるお客様ではなく、まずは顧問に対してどんな価値提供できるかを理解してもらい、可能であればお客様を紹介してほしいとお願いする。

神谷：
今の事例は顧問から紹介していただく施策ですが、他にもさまざまな施策を動かしています。施策は定期的に、見直しと改善を繰り返して、新しい施策やパートナー開拓を進めていますが、毎回うまくいくわけではありません。

その中で意識しているのは、パートナーとの契約は、なるべく短いスパンで更新できるようにするという点です。

よく「複数年契約でディスカウント」というプランを目にすることもありますが、自社の製品とパートナーとの相性がよくない場合もあるので、非常にリスクが高いです。予算が限られている以上、短い期間で施策を見直せるような体制を作ることが、互いにとって非常に重要だと思います。

伴走し、経験を重ねさせて「解像度」を高める

冨田：
インサイドセールス組織では、人材育成やマネジメントも大きな課題です。ユーザベース社の場合、チームやメンバーのマネジメントでどんな苦労がありますか？

中井：
私たちの場合、イネーブルメントチームと連携してさまざまな取り組みをしています。加えて、インサイドセールスチームはターゲットを明確化して全員の解像度を高めているので、チームとしてはうまく機能している気がします。

例えば「広告業界をターゲットにしよう」と決めた場合、広告業界の事例やターゲットに刺さるようなトーク、「※Why You Now」に基づくアプローチ方法はすべて揃えられます。ある意味で、属人化が起きにくいチーム体制になっているんです。

それとは別に、自社商材やお客様のビジネスモデルの理解も、積極的に促しています。冒頭で、冨田さんは「『FORCAS』はお客様とのリレーションで真価を発揮するプロダクトだ」とおっしゃったじゃないですか。この言葉、実はとても嬉しかったんです。

冨田さんがおっしゃる通り、「FORCAS」のもっともコアな価値は、戦略立案や効果測定を支援できるという点にあります。「FORCAS」を有効活用してくださっているユーザー様ほど、コアな価値への理解度が高いです。

インサイドセールスのメンバーは、ユーザー様以上に「FORCAS」への解像度を高めてもらいたい。そう考え、ロープレやCSへの同行を積極的に行っています。

冨田：
「解像度」という言葉は、インサイドセールスにおける大きなキーワードですね。一方で、解像度を高めることは非常に難しいです。ユーザベース社のように、商談やCSに同行させているのに、なかなかお客様と対話できるレベルに達しないという企業も多いです。

中井：
私たちも試行錯誤中です。ただひとつアドバイスできるとしたら、一緒に伴走しながら、経験を積み量を重ねて、徐々に質を高めていくことが大事ということです。

通常、メンバーの行動目標は数値目標から逆算して、どれくらいのコール数が必要かで決定すると思います。経験の浅いメンバーの場合、架電から商談化にいたる転換率を低めに計算して、なるべく多くの架電を経験させるんです。徐々に効率が上がってきたら、転換率を上げていきます。

冨田：
なるほど。もう一つお伺いしたいのですが、中井さんはどのように、メンバーのフォローアップを行っていますか？

中井：
インサイドセールスはリモートワークが基本ですが、週2日だけ出社日が設定されています。この日はSDRチームの各メンバーの横に座り、半日かけてひたすらコールの内容を聞いています。

それ以外の日は、チームミーティングやマーケティング、セールスチーム、リーダー同士などとのさまざまなミーティングを集中して行う「ミーティングの日」です。ひたすら1on1をする「1on1の日」も設けています。

冨田：
かなり地道に、メンバーのフォローアップを行っているのですね。それ以外の日も、ミーティングや1on1を通じて、全体最適と個別最適をルーティン化していると。

中井：
出社日を設けてから、メンバー同士の化学反応が起きやすくなりました。これまで個別にフィードバックをするしかありませんでしたが、出社日に他のメンバーのコールを聞いて、言い回しをマネするようになったりとか。コミュニケーションコストも少なくなったと思います。

冨田：
改めて、リアルでのコミュニケーションの重要性を感じさせられます。人材育成と同じく、企業から「ジョブローテーション」に関する相談もよく受けます。ユーザベース社は、ジョブローテーションやメンバーの入れ替えをどのように行っていますか？

中井：
弊社は積極的にジョブローテーションを行っています。その根底にあるのが、「異能は才能（We need what you bring）」というバリューです。

弱みは誰かが補完すればいい、強みをとにかく尖らせよう。
そして、ひとつの強みを尖らせることができたら、別の強みを尖らせよう。

このように、メンバーのチャレンジを奨励する文化なので、ローテーションは激しいと思います。CSで才能を発揮できているメンバーが、インサイドセールスに移るというのも珍しくありません。

冨田：
インサイドセールスなどで、質の高い購買体験を提供している企業に話を聞くと、その多くがジョブローテーションを推奨しています。ユーザベース社もそうだと知り、とても納得できました。

部署横断のオープンフィードバック

冨田：
組織間の連携はどのように行われていますか？

中井：
インサイドセールスとマーケティングの場合、セミナー毎にフィードバックを行っています。インサイドセールスとフィールドセールスは、お互いにバディを組み、トスアップした商談についての振り返りをします。

クォーターに一度のターゲットを見直すタイミングでは、全部門のリーダーが集まり、多くの議論を交わすんです。「チャーン（解約）した企業はターゲットから外したい」「ここをターゲットに入れたい」と意見を出し合いながら、最終的にターゲット決定・合意します。

その結果、ターゲットに関する共通言語が形成されるので、さまざまなトラブルを回避・解決できている気がしますね。フィールドセールスから「なぜこの企業をトスアップしたのか」と聞かれても、説明責任を果たせます。

冨田：
各部門のリーダーが集まるミーティングを設けて、組織内で定量・定性によるフィードバックを回収するという段階を踏んでいるのですね。

中井：
定例以外でも、日々現場からのフィードバックをマネジメントが吸いあげて、「これはターゲットから外そう」と意思決定することがあります。コミュニケーションツール上でも、リアルの会話でもこの文化は変わりません。

冨田：
メンバーが自由に意見できる、「フィードバック文化」が根付いているのですね。

中井：
オープンコミュニケーションができる環境は、弊社の特長のひとつと言えますね。心理的安全性を確保する取り組みとして、メンバー間で人狼ゲームを行うといった取り組みも実施しています。

冨田：
ユーザベース社のように、気軽にフィードバックし合える環境を社内で作るには、どんなことから始めればいいと思いますか？

中井：
最近大事だなと思うのは、1on1でフィードバックを行うようにするということです。Slackなどのコミュニケーションツールではなく、口頭で直接伝えることも大切だと思います。

神谷：
フィードバックって、想像以上に難しいことだと思うんです。僕は割と、「飲みに行く」のも大事だと思います。信頼している人や「いい人だな」と思っている人からのフィードバックは、ネガティブなことも受け入れられるじゃないですか。ご飯に行くとか、オンライン飲み会でもいいと思います。

中井：
神谷はよく、フィールドセールスのメンバーと飲みに行っていますね。

冨田：
仕事の話以外のコミュニケーションを、普段からどれだけ出来ているかというのは、話しやすい関係性作りには大事かもしれませんね。わたしは昭和の人間なので、すごく共感します（笑）。

中井：
私も、メンバーからガンガンフィードバックを受けます。細かいところでいえば、「Slackだとロボットみたいなのでもっと感情を出してください！」とか「絵文字を使ってください！」とか（笑）。

神谷からも、「さっきの言い方はちょっとイヤでした」と、正直な意見をもらったりします。言葉の選び方は私の課題なので、こうした意見のおかげで成長できます。すごくありがたいです。

冨田：
上司に素直な意見をぶつけられるのも、まさにユーザベース社のカルチャーゆえにできることですね。私もメンバーからのフィードバックをもらえるように、皆さんのチーム作りを取り入れてみようと思います。ちょっと怖いですが（笑）。

ユーザベース社の強みは「コミュニケーションが取りやすい文化」「目的を共有してシンプルな意思決定ができる」という点だと強く感じました。しかも、それがマネジメントから現場メンバーまで浸透しているのが素晴らしいです。

最後に、おふたりが今後チャレンジしていきたいことや、インサイドセールスのキャリアや可能性をどのように考えているか教えてください。

中井：
私たちのチームバリューは「インサイドセールスを最高に楽しむ」です。インサイドセールスって、すごく面白い職種だと思うんですよね。

私は過去、「毎日とにかく100件架電する」というテレアポを経験しました。こうしたテレアポとインサイドセールスの違いは、戦略性にあると強く思います。

施策やターゲットを考えたりという戦略性が、インサイドセールスの楽しさであり素晴らしさだなと。そうやって、インサイドセールスを楽しむほどに戦略性が磨かれ、「FORCAS」を広げていくことにもリンクしていきます。

私は、インサイドセールスを楽しく取り組む人が増えれば嬉しいですし、そういう人が増えるように挑戦し続けていきたいです。

神谷：
僕はインサイドセールスに取り組む方々に、「手段にとらわれすぎない方がいい」と伝えたいです。インサイドセールスの究極の目的は、パイプラインを増やすことにあります。その目的に対して、何ができるかという観点で仕事をすると、インサイドセールスという仕事がもっと楽しくなると思います。

未だに、インサイドセールス＝電話だという風潮は残っています。それだけじゃないというのを、僕自身も情報発信していきたいですね。

冨田：
ありがとうございます。インサイドセールスは、マーケティング、セールス、CS、事業開発などのリテラシーが大幅に上がる、魅力的な仕事なんだということを、おふたりの話で改めて感じました。

神谷さんがおっしゃった通り、インサイドセールス＝電話というイメージを、今後変えていきたいですね。大事な部分は別にあるのだということを、私たちも広めていきたいです。

中井さん、神谷さん、本日はありがとうございました！

今回の「THE LEADERS」は、お楽しみいただけましたか？本シリーズでは、今後も各業界で活躍するインサイドセールスのリーダーをお招きして対談を行ないます。次回もぜひ、ご覧ください。
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