成果を出すために組織と個人ができること 向井俊介×茂野明彦×いいたかゆうた #THELEADERS

現場で活躍するインサイドセールスのキーマンに、SALES ROBOTICSの冨田貴徳が取材する連載企画「THE LEADERS」。今回は特別編として、ソーシャルギフトサービス「GIFTFUL」を運営する株式会社GIftXのいいたかゆうたさんにモデレーターを務めていただき、ウェルディレクション合同会社の向井俊介さん、株式会社インサイドセールスプラスの茂野明彦さん、そして冨田による特別企画をお届けします。

皆さんには、約2時間、台本一切なしでインサイドセールスについて思うこと、それぞれのゲストに聞きたいことを自由に話していただきました。
対談の様子はYouTubeにて公開しております。ぜひ、そちらもご覧ください。

こちらの記事は前編です。前編では、登壇者が見てきた「成果が出ないセールス組織」の特徴と、その解決策について意見を交わしました。

※今回はデジタルクリエイティブスタジオ、株式会社Sun Asterisk様にスペースをお借りしました。

（執筆：サトートモロー　編集：いいたかゆうた　撮影・映像編集：UUWorks　音声編集：増田那々海）

茂野明彦はなぜインサイドセールスに戻ってきたのか

いいたか：
茂野さんの著書『インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド』が出版されたのは2020年9月でしたね。

向井：
もう2年半も経つんですね。

茂野：
たまに気になって自著のレビューを見に行くんです。そこで面白かったのは、最近のレビューに「世の中にありふれた情報だった」というコメントがあったことです。私にとって、このコメントはかなり嬉しかったです。インサイドセールスの知見やノウハウを、この2年半で多くの方々が発信してくださった結果であり、それだけそこに従事する人が増え、発信する情報が増えたことの裏返しだと思ったので。

ちなみに、この本では「将来的にインサイドセールスのインバウンド＝※SDRは縮小していく」と書きましたが、まだそこまでには至っていない気がします。

とはいえ、インサイドセールスを取り巻く環境は日々変化しています。お客様の変化、テクノロジーの進化などによって、インサイドセールスの役割も変わっていくでしょう。

向井：
自分のコンテンツのレビューを見に行くって、なかなか勇気がいりません？
星1の辛辣レビューを見て、心を痛めることはないんですか？

茂野：
全然ないです。星5のレビューはもちろん嬉しいですし、活動の励みになりますが、それ以外のコメントも嬉しいです。向井さんだって、旬トレのアンケートで評価が低くても、見るのをやめたりはしないじゃないですか。

向井：
ううん。全然やめちゃう。

茂野：
めちゃくちゃハート弱いじゃないですか（笑）。絶対ウソだ。

向井：
ホントホント！「この人の役に立てなかった」と思って、ちょっと自分が嫌いになっちゃうもの。

茂野：
私は全然平気なんですよね。TwitterでもコメントやDMをいただきますが、ポジティブじゃない意見も「こういう考え方があるんだ」ってなるんです。書いてくれること自体が嬉しいんですよね。

向井：
聞けば聞くほど、自分の器の小ささを自覚させられるな…。

茂野：
星1のレビューを見て、「申し訳ない」という気持ちになることはありますけどね。この方の期待値を超えられなかったなと。

向井：
あ、私もその感覚に近いですね。

冨田：
私は前職までインサイドセールスの経験がなかったので、本を購入してすり切れるほど読み込みました。

向井：
私はこの本が出版される前、茂野さんから「本の内容を送るので、フィードバックしてほしい」というDMがあったんです。「いいよ」と安請け合いしたら、10万字以上の全文が送られてきて。ちゃんと全部読んで、コメントを返しました（笑）。

茂野：
校正も終えて、製本直前の内容を送りました。しかも「1週間で読んでコメントして」と、かなりタイトなスケジュールでお願いしたのを覚えています。びっちりとコメントをしてくれて、すごく嬉しかったです。

向井：
世の中の営業本は著者の経験を体系的に整理した本が多いです。その良し悪しはさておき、茂野さんの本は終始、彼の色がほぼないんですよね。ご自身の経験ではなく、他の方々のストーリーで知識を補完している構成が、バイアスなく読めて素晴らしいと思いました。

茂野：
なんだろう。私は大満足なので、もう帰ってもいいですかね（笑）。

いいたか：
嬉しそう（笑）。でも実際、インサイドセールス周辺の知識を定義づけしたのは、茂野さんの『インサイドセールス』だと思います。そういえば、茂野さんは昨年「インサイドセールスを引退する」と宣言したじゃないですか。

皆さん、本当にいままでありがとうございました。

インサイドセールスを引退します。｜しげの_インサイドセールス @insidesales_job #note https://t.co/5vqOD9uoSH

— しげの_インサイドセールスプラス (@insidesales_job) July 25, 2022

私はあれを見て、すごく潔い引き際だと思ったんですよね。

茂野：
結果戻ってきちゃいましたけどね（笑）。

いいたか：
そうですよね。なぜまた、インサイドセールス業界に戻ってきたのかを聞きたいなと。

茂野：
前提として、自分の中で「インサイドセールスで10年頑張ろう」と決めていました。ひとつの分野のスペシャリティを追求するには、10年くらいはかかるかなと思って。

でも、引退までの間に何度か「気持ち悪い」と思う瞬間があったんです。

昔の私は、「インサイドセールスってこんなこともできるんだ」と100％純粋な気持ちで情報を受け取れていました。それが、少しずつ「それは自分の考えと違う」と思い始めるようになって。「これは危険だ」と感じました。

ありがたいことに、インサイドセールスの本を出版させていただいて、生意気にも自分の声の大きさを実感するようになりました。そんな私が、「インサイドセールスはこう」「それは違う」と言い始めたら、業界に悪影響を及ぼすと思ったんです。

私のせいで、知識がひとつの場所に集中して、うまく循環しなくなるかもしれない。そう思って、昨年引退しようと思いました。それとは別に、インサイドセールスプラスのメディアの構想も考えていたんです。

インサイドセールスの現場の方々と話していると、「こんなノウハウやナレッジがあるのか」という発見がたくさんあったんです。こうした「埋もれた宝物」を見つけて、目の前に届ける役割というのが、これからの私の役割かなと。実際、メディアに私のコンテンツはほぼありません。現場のインサイドセールスの皆さんに、記事を書いてもらっています。

私はインサイドセールスでの10年間で、自分のブランドやキャリアを作ってもらいました。その恩返しだという気持ちで、業界に戻りました。

向井：
すごく美しいストーリーですね。

いいたか：
美しいですよね。一度の引退からメディア立ち上げまで、実は練りに練ったシナリオなんじゃないかなと思うくらいです。

茂野：
違いますよ！皆さん信じてください！（視聴者に向かって）

うまくいっていない組織は「言葉の平仄」が合っていない

いいたか：
向井さんが独立したのはいつでしたっけ？

向井：
2020年7月ですね。今年で4期目を迎えます。

いいたか：
支援側に立って見えてきた、インサイドセールス周りの課題や問題点はありますか？

向井：
見えてきたことは、多くの営業組織の方々がものすごく頑張っているということ。でも、その頑張り方がすごく不器用ということです。特に多いのは、既に成功している他社の営業プロセスを、そのままコピペしているというケースです。

模倣自体は悪いことではありません。ですが、自分たちの商品、お客様の特徴、営業メンバーの成熟度を無視して、プロセスだけを移植した影響で、さまざまな場所にひずみが生まれています。コミュニケーションロスが起きたり、メンバー間でハレーションが起きたり、指示を実行できなかったり。

そういう企業の姿が、一歩引いた場所から見えてきました。

この問題の原因は、そのプロセスが自分たちは合っていないのかもしれないという、疑いの目を持つ癖がついていないことにあると思っています。プロセスに限らず、自分たちの営業活動について、「本当にこれでいいのか」という問いを立てることに、多くの方々が慣れていない。この点が、多くの企業が共通して抱く悩みだと思います。

この部分を解消してあげると、ものすごくレバレッジの効いた成果が得られるというのは、多くの企業様を支援することで得られた発見でした。

いいたか：
プロセスを移植するというのは分かりやすいんですよね。そのせいか、多くの企業が「使い勝手がいい武器」として手に取って、結果失敗しているのかなと思います。向井さんは「不器用に頑張っている人たちが多い」と表現しましたが、インサイドセールスのフロー全体のどこから、それを強く感じますか？

向井：
私が関わった企業の100％で見られたのは、「組織内で言葉の平仄（ひょうそく：物事の道理、つじつま、筋道）が合っていない」という点です。

例えば、インサイドセールスにおける「初回商談」という言葉について、多くの企業が「インサイドセールスの人たちが獲得したアポイント」だと定義しています。こういう企業は、売上や受注率に伸び悩むと、「フィールドセールスの能力開発が必要」と結論づけるんです。

この結論は本当に正しいのかと、私は疑いを持って相手に質問します。「御社にとっての商談の定義は何ですか？」と。そこで多くの企業が「アポイント」と回答します。

商談は文字通り、「商売の話」を意味します。アウトバウンドであればなおさらですが、初回のアポイントでお客様は商売の話を望んでいません。商売の話をしたいのは、売り手だけです。この状態のアポイントを「初回商談」と呼ぶのは、果たしてヘルシーなのでしょうか？という疑問を、私は投げかけたいです。

インサイドセールスが獲得したアポイントは、「初回商談」ではなく「初回面談」と呼ぶべきだと私は考えています。アポイントで重要なのは、「お客様と商売の話をするために、どのような構成で相手と対話するか」だからです。

そもそも商談に進むには、お客様が課題を自覚している状態や、お客様が商売の話をすることに合意している状態を作らなければいけません。その段階を飛ばして、プロダクトの話をしたりデモンストレーションしたりしてしまう営業が多い気がします。

デモンストレーションが悪いわけではありません。でもまずは、お客様と関係を築き、お客様が今一番困っていることは何かに焦点を当てた会話をするステップを踏むべきだと思います。このステップを挟んでから、商談＝商売の話に行くことに合意してもらえれば、具体的な提案や契約などの意思決定に進みやすくなります。

このステップを抜きにして、商談化率が低い→受注率が低い→売上が伸びない→フィールドセールスがよくないという結論では、問題の特定ができていません。

言葉の平仄が合うと、「インサイドセールスからフィールドセールスのファーストコミュニケーション部分に、改善の余地がある」と思えるでしょう。そうすれば、合理的な判断を下しやすくなると思います。

茂野：
誰も嘘をついていないのに、なぜか認識がズレる事象はよくありますよね。

例えば採用について、お客様が「10人中8人しか採用できていない」という状態にある中、インサイドセールスとこんな会話をしたとします。

インサイドセールス 「採用数が不足しているのですね」
お客様 「はい」
インサイドセールス 「採用コストは抑えたいですよね」
お客様 「はい」
インサイドセールス 「より優秀な人材を採用したいですよね」
お客様 「はい」

この状態でアポイントをフィールドセールスに引き継ぎ、商談の話になったとしても、お客様は3回「はい」と答えただけです。「お客様から具体的な相談は出ていないので、そこの深堀りから始めてください」というコミュニケーションがあって、はじめてインサイドセールスとフィールドセールスの目線を合わせることができます。

いいたか：
商談ではなく面談という言葉を使うことで、「お客様の問題発見」というアクションを起こしやすくなりますね。その結果、お客様の問題から課題を抽出し、自分たちの武器が問題解決に向いているのかを考え、正しいアプローチができるようになるなと感じました。

「第三営業部課長」の仕事内容・商談先を説明できるか

冨田：
当社もお客様のインサイドセールスを支援していますが、私が最初にする質問があります。それは、「お客様が普段どのような仕事をしていて、何に興味・関心を持っていて、社内でのプレゼンスはどうなのかをご存知ですか？」というものです。この質問に答えられない方が、実は非常に多いです。

商売以前に、自分が相手（アカウントではなく個人）に興味を持たなければ、相手が自分や会社に好意を持ってくれるはずがありません。誰だって、自分に興味がない人と会話するのは苦痛じゃないですか。相手に興味を持つというのは、インサイドセールスの原点だとすごく思いますね。

茂野：
この記事を読んでいるインサイドセールスの責任者の方々は、商談化できなかったリードを無作為に3つピックアップしてみてください。仮に、そのお客様の肩書が「第三営業部課長」だったとして、案件の担当者にその方の仕事内容を聞いてみましょう。おそらく、ほとんどの方が「分からない」と答えるはずです。

冨田：
さらに踏み込んで、リードのお客様がどんな方で、どんな営業活動を行っているのかにまで関心を広げたいです。自分が会話をしている相手のお客様のことも、理解しようという姿勢が非常に大切だと思います。

茂野：
冨田さんのおっしゃる通りで、「興味を持つ」というのは大前提ですよね。興味の持ち方がわからないという方は、その会社に転職するというイメージで、公式ホームページを見てみればいいと思います。どんな商売なのか、今景気はいいのか、どんな人材を募集しているのかを調べてみてください。「自社製品が売れるかどうか」という目で見ると、すべてが無機質なデータに見えてしまうのでおすすめできません。

冨田：
よく「解像度を上げましょう」といいますが、相手を理解して社内での認識を合わせることで、インサイドセールスの対話の質を劇的に改善できると考えています。細かな施策やトーク内容よりも、根っこの認識を変えるだけで、相手との会話が弾みやすくなったりするんですよね。

茂野：
トレーニングの一環として、インサイドセールスをフィールドセールスに同席させるという会社は多いですが、私はカスタマーサクセスも同席させるほうがいいと思っています。実際にお客様の話を聞く方が、解像度は上がりやすいですから。

研修でお客様の実務を経験させるという会社もあります。お客様の会社で請求書の処理をしてもらうとか。こういう研修って、すごく大事だと私は思うんですよね。

いいたか：
トップ営業マンが代表を務めているという企業って、結構多いじゃないですか。代表は誰よりもサービスを愛していて、熱量も高い。でもそのことと、メンバー全員が売れるようになることは必ずしも直結しません。皆さんがおっしゃるように、個々のメンバーが解像度を高めていかなきゃいけないのだろうと思います。

理想のコミュニケーションはミルフィーユ状になる

向井：
茂野さんのおっしゃるように、カスタマーサクセスやインサイドセールスをお客様との面談に同席させたり、お客様の業務を理解させたりするのはとても大切ですよね。そして、それを継続的に行うには「インサイドセールスの目的設定」も大事だと思います。

多くの企業は、「インサイドセールスの目的はアポイントを獲得すること」と捉えがちですが、アポイント獲得はひとつの結果でしかありません。インサイドセールスの本来の目的は、お客様と継続的に良好な関係を築き、どこかのタイミングで商売の機会をいただくことだと私は考えています。

アポイントは手段のひとつに過ぎないし、関係づくりもSNS・メール・電話とどんな手段を使っても構いません。

「複数のチャネルを使いながら、お客様との関係を築いていくことがインサイドセールスの目的なんだよ」と、マネージャーが言えるかが大事だと思います。

茂野：
インサイドセールスが継続的な関係を築けているかを、定量的に計測できる指標があります。

向井さんのおっしゃるインサイドセールスが出来ている人は、今月獲得した商談のリード発生月がミルフィーユ状になっています。例えば、6月に獲得した商談のリード発生月が「6月、5月、4月、3月…」と複数月から形成されている状態であれば健全、という感じです。

そうやってお客様とのコミュニケーションを深められる人は、顧客との関係性も良好で数字もいいんですよね。

冨田：
コロナ禍によって、デジタル上でのリード獲得がとても容易になりました。実はこれが、かえってインサイドセールスにおける弊害を生んでいると感じています。

なぜなら、お客様と接点を持つ機会が膨大に増えた一方、企業ごとのインサイドセールスの人員はそこまで増えていないからです。その結果、お客様ひとりあたりの活動の質を、担保しづらくなっているという問題が起こっているなと。

向井：
その問題に対して、私が提案したいのは「ナーチャリング」です。これまでの企業は、投網漁でたくさんの魚を獲り、食べられる魚を選ぶように営業活動してきました。そこで起きたのが、ナーチャリングのプロセスにおける「オプトアウトされる」という結果です。

メールマガジンの配信を停止される、電話がつながらない、連絡しても反応がない。
こうした事態を避けるためにも、かつての発想を変えるべきだと思います。

ナーチャリングで私が大事にしているのは、スタートはネガティブであるという考え方です。リードのお客様は、もれなく皆さんの会社に興味がありません。それなのに、サービスやプロダクトに興味関心を持ってもらうことをナーチャリングの目的にすえても、うまくいくはずがありません。

ナーチャリングで大事なのは、いかに「嫌われない状態を維持するか」だと思っています。今はツールを用いて、適切なふるい分けをして※MQLを判別できます。そこに対して、デジタル上で嫌われないコミュニケーションを心がければ、少ない人員でもプロセスは機能するはずです。

後編は近日公開いたします。どうぞ、お楽しみにお待ちください。

特別対談の動画はこちらから

今回の「THE LEADERS」特別編はいかがでしたか？今後もインサイドセールスの現場を取材して、皆様に有益な情報、最新の情報をお届けしていきたいと思います。次回もぜひご覧ください。
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