事業成長のハンドルとなるインサイドセールス組織の秘訣 スマートドライブ井出匠 #THELEADERS

現場で活躍するインサイドセールスのキーマンに、SALES ROBOTICSの冨田貴徳が取材する連載企画「THE LEADERS」。

今回のゲストは、株式会社スマートドライブの井出匠さんです。

2013年に設立されたスマートドライブ社。クラウド車両管理システムやモビリティ領域のビッグデータ活用によって、企業や社会の車両管理コスト削減や事故・渋滞リスクの軽減に貢献しています。

井出さんには、同社の成長を支える上で徹底している、緻密かつ柔軟なインサイドセールスの組織運営と目標設計についてお伺いしました。

（執筆：サトートモロー　編集：いいたかゆうた　撮影：小林一真　音声編集：増田那々海）

※音声内(0:50)の「アライアンスオペレーター事業」は、正しくは「アセットオペレーター事業」です。

3チームが目線を合わせつつ目標を設定

冨田：
スマートドライブ社は、どのようなサービスをお客様に提供しているのですか？

井出：
弊社は法人車両を持つ事業会社様の、移動に関する負を解消することをテーマに事業展開しています。主な事業は、「※フリートオペレーター事業」と「アセットオーナー事業」の2つです。

私たちが所属しているインサイドセールス部は、フリートオペレーター事業をメインで担当しています。主な役目は、社用車管理に特化した管理サービス「SmartDrive Fleet」の拡販です。アセットオーナー事業は、大手自動車メーカー様と協業し、事業企画やサービス連携を通じて社会貢献を目指しており、アセットオーナーにおける新規事業立上げ支援やPOC実施支援など、アセットオーナーが行う事業の高付加価値化や新規サービス創出を支援しています。

冨田：
井出さんご自身のキャリアや、スマートドライブ社での役割についても教えてください。

井出：
私はスマートドライブで3社目になります。1社目では配達営業という、車による訪問営業でお客様からの注文を承る部門に所属していました。サザエさんに出てくる三河屋さんに近いイメージです（笑）。

2社目では無形商材に挑戦したいと思い、通信事業を営む企業に転職しました。この会社のインサイドセールス部門で、プレイヤーとマネジメント両方の経験を重ねた後、弊社へ入職し、現在はマネージャーを務めています。

冨田：
プレイヤーとマネジメント、どちらの経験も豊富なのですね。スマートドライブ社のインサイドセールス部の活動体制を教えてください。

井出：
インサイドセールスは現在5名（内2名が新人）で活動しています。THE MODEL型を踏襲した組織体制で、マーケティングチームが獲得したリードに架電して、フィールドセールスチームに商談をパスするのが主な役割です。

インサイドセールス部では、「事業成長のハンドルとなり得るチームを目指す」というミッションを掲げています。それだけ、弊社にとってインサイドセールスは重要なポジションということを、チームには伝えています。

常に変化し続ける状況で生き残るには、いかに市況をキャッチアップして情報発信していくかが必要です。そのため、マーケティングチームやフィールドセールスチームとは常に情報を共有し、3チームで目線を合わせつつ積極的にKPIの設計・調整を行っています。

毎月KPIを変化させている理由

冨田：
以前、スマートドライブ社では毎月KPIの見直しを行っていると伺いました。具体的に、どのようなプロセスでKPIを変動させているのでしょうか？

井出：
弊社はIoT SaaSの領域でビジネスを展開しているのですが、この分野は競合他社が非常に多いという特徴があります。CMで放送されるような、保険会社のドライブレコーダーなどのデバイスも、競合となりうるのです。

冨田：
自動車の移動データが取得できるデバイスを取り扱う企業はすべて、間接的な競合となってしまうのですね。

井出：
加えて、市況の成熟度やお客様の状況は日々変化します。そこで私たちは、常に効果検証をしつつ、「正解はない」という前提でKPIの調整を図っています。

KPIを調整するときに重視している指標は、商談のリードタイムやサービスの単価、ターゲットなどさまざまです。またフィールドセールスチームが保有する、パイプラインの状況に応じて、私たちがアクセルを踏み込むタイミングも変わります。だからこそ、セールスフォースのダッシュボードで都度モニタリングしながら、3者ですり合わせてKPIを設定しています。スケジュールとしては、その月の中旬〜下旬あたりから各種指標の確認を始め、来月の案件数の目標や追うべき指標を調整・変更します。

冨田：
組織ごとに保有しているパイプラインを棚卸しして、来月の予測を議論した上で、ターゲットを定めたり3チームがどう活動するかを決めているのですね。

井出：
そうです。1つ具体例を挙げたいと思います。2023年12月1日から、道路交通法に基づいて社用車に対するアルコール検知器を用いたアルコールチェックの義務化がスタートしました。それに伴い、弊社では「クラウド型アルコール検知器プラン」という新しいサービスをリリースしました。

業界最安値水準のアルコールチェック｜SmartDrive

弊社が取り扱う車両管理サービスは、リードタイムが比較的長い商品です。1〜2ヶ月と短い場合もある一方、2年以上かかってしまうケースも珍しくありません。

その点、アルコールチェックのサービスは単価も非常に安く、リードタイムも短い。そこで、10〜12月は「案件のトスアップ数を倍増させる」「商談時間を60分→30分に調整する」など、効率的に多くの商談を創出できるようにリソース・KPIを調整しました。

現在は法改正の波が一段落したので、より高単価の商材を訴求していくようなKPIに調整する準備を整えています。

冨田：
ドラスティックにKPIを調整しているのが、よく分かる事例ですね。インサイドセールスのKPIとして、※SQLを指標に掲げている企業は多いですが、スマートドライブ社はSQLをどう捉えていますか？

井出：
SQL数はもちろん重要な指標だと思います。しかしSQLだけを注視すると、契約に至らない商談が創出されたり余分な人員が補充されたりなど、成長スピードをかえって停滞させかねません。

弊社は創業10年と、まだまだ成長しなければならない企業です。KPI設計では、いかに効率よく事業成長を加速できるかを重視しています。

冨田：
今のお話を聞いて、「バランス」という言葉をとても大切にしているのだなと感じました。商談ばかりに集中すると、種まきや仕込みといった未来の活動がおろそかになります。それでは目先の目標を達成できても、ゆくゆくは「目標未達」の未来が待っているでしょう。

商談や手前のプロセスをどちらも重視したKPIを設定することで、循環が生まれるようにしているのですね。

井出：
まさにです。なるべく創意工夫の余地を残して、KPIを設定するように心がけています。

科学的視点で日々の行動を指示

冨田：
毎月KPIが変化することを、現場の方々はどう捉えているのでしょうか？変化するKPIにフィットしなくてはいけないというプレッシャーから、悩みを抱えてしまう方もいる気がしますが…。

井出：
メンバーからの理解を得られるよう、コミュニケーション頻度を減らさないことを強く意識しています。

部門長が集まるマネージャー会議や経営陣とのミーティングで共有された情報は、メンバーにも伝えています。「ロードマップで見ると、今はこのフェーズなので、みんなで協力していきましょう」といった形で、メンバーとの目線合わせを積極的に行っています。

冨田：
すごく大事だと思います。とはいえ、現場では何をすればいいのか迷ってしまう場面も出てくると思います。行動計画が変われば、商材の訴求の仕方も変わり、ターゲットのインプットなど事前準備も必要になりますよね。

井出：
コミュニケーションによる目線合わせをしたら、トークスクリプトの整備を行います。

弊社では、運行管理サービスなどは商品案内〜クロージングまで一貫して突破できるヒアリングフォーマットを作成しています。アルコールチェックのような突発的なサービスにおいても、このフォーマットを作り替えて応用しているんです。スクリプトの作り替えは、メンバーと昼会・夕会などで情報交換しながら行っています。

冨田：
ロールプレイングなども、トークスクリプトをもとに実施するのでしょうか？

井出：
はい。特に新人の指導では、ロールプレイングでスクリプトのテストを行い、その音声をみんなで聞きます。そこで、「こうしたハンドリングをするとお客様も納得しやすいと思う」といった意見を集めます。

こうした活動は、私が先導して行うのではなく自主性を重視しているんです。実際、弊社ではメンバーが自発的に※MiiTelの音声を確認しています。MiitelとSlackを連携させて、メンバーがコメントを書いたり見たりできるようにもしています。

冨田：
文化として定着しているのですね。インサイドセールスチームの皆さんの1日はどのような流れなんですか？

井出：
KPIによって変わるので、60コールを1日に行うという設定で説明させてください。この場合、午前中の3時間（9〜12時）で30件架電します。午前中は着電率が高い傾向にあるので、重点的に架電していくという感じです。

午後は午前中の架電状況から仮説構築をしつつ、5時間（13〜18時）かけて残りの30件を架電します。

冨田：
メンバーがそれぞれに保有しているリードに対して、仮説構築や事前準備も丁寧に行いながら、架電していくという流れなのでしょうか？

井出：
おっしゃるとおりです。午後の架電は、午前中につながらなかったリードも対象となります。そのため、60コールであれば「保有リード50件」と設定しておき、午前中に30コール、午後に30コールをかけるという流れです。その結果、「午前・午後でそれぞれ2件のアポイントを獲得していこう」とメンバーには伝えています。

冨田：
お話を聞いていて、1日の行動を徹底的に科学していると感じます。これまでの検証をもとに、午前・午後の架電でチームが発揮できる成果を、綿密に計画しているのがよく伝わります。KPIマネジメントを通じて、メンバーのパフォーマンスを細かく見ているのですね。

井出：
活動に対するモニタリングシートも、セールスフォース以外でも別途用意をしているんです。チーム全体のSQL率やコネクト率の中央値を見ながら、メンバーごとに最適な解を伝えるように意識しています。

企業規模ごとに異なるヒアリングフォーマット

冨田：
先ほど、「ヒアリングフォーマットはその都度作り替えている」とお伺いしました。顧客理解度を深めるために、ヒアリングフォーマットの作成で工夫されている点はありますか？

井出：
弊社では、ターゲット企業を従業員50名以下のSMBと、それよりも多いエンタープライズに分けています。ヒアリングフォーマットも、この2種類にそれぞれ分けているんです。

例えばSMBのリードは、課題を深くヒアリングすることを重視しています。SMBの場合、受注に至るまでの判断軸が少ないので、目の前の担当者を納得させることができれば受注につながりやすいです。そこで、ヒアリングフォーマットは「この順序で話を進めれば、相手の課題が明確になる」という構成にしています。

冨田：
SMBの場合、アプローチするリードは課題が顕在化している状態なのでしょうか？それとも、ニーズはまだ顕在化しておらず、時間をかけてニーズを引き出していくのですか？

井出：
前者のケースが多いです。SMBの場合、経営陣が「この課題を解決しなければ」と逼迫した状態で、資料請求をしています。その課題を逃さずに聞き出し、どの程度困っているのか、なぜ今検討しているのかを集中的にヒアリングすることが大切です。

冨田：
SMB層のリードは、リードタイムが短くニーズも顕在化しているので、ヒアリングフォーマットは確実にニーズをキャッチできる設計になっているんですね。

井出：
一方で、エンタープライズはリードタイムが2,3年と長い時間がかかります。受注に至るまでの関係者が、非常に多いのが大きな要因の1つです。

総務担当者の方が資料請求や情報収集をして上司に提案し、それがいいと判断されたら、役員会の稟議に通される。当然、役員会での稟議で何かしらのオブジェクションが発生する可能性もあります。

リードの課題を引き出そうにも、最初に接する総務担当者の方から得られる情報には限界があります。そのため、ヒアリングフォーマットでは「弊社がどの点で御社の役に立てるのか」を把握できるようにしています。

例えば、とある企業とAというニーズに対する提案でアポイントが獲得できました。しかしヒアリングによって、BやCというニーズにもお役に立てることが判明しました。このように、周辺情報を広く浅くヒアリングして、聞き出した内容をもとに提案書を作成し、商談に臨めるようにしているんです。

冨田：
1つのニーズではなく、広くニーズを捉えたマルチプロダクトという観点によって、提案を受け入れられやすくするコミュニケーションを心がけているのですね。実際にどのタイミングで、細かなニーズを聞き出すようにしているのですか？

井出：
弊社で高いパフォーマンスを発揮しているメンバーは、まずは弊社サービスを説明し、ニーズを喚起して納得いただきます。そして、「せっかくお時間をいただいているので、御社にとってお役立ちできる情報を提供したい」というスタンスを示すんです。

その後、適切な事例をご紹介するために「こうした点にお困りではないですか？」と質問を重ねていくわけです。

冨田：
なるほど。SMBとエンタープライズのリードでは、コールタイムにも違いはありますか？

井出：
意外に感じると思いますが、実はSMBの方がコールタイムが長いです。架電先の担当者様にニーズやその背景などをすべて深掘りするので、結果として会話時間が長くなります。お客様の状況にもよりますが、平均会話時間が10分に対して、SMBは15〜20分かかります。

冨田：
逆に、架電中にしっかりと話す時間がなかった場合、商談前に再度ヒアリングを行うシチュエーションも発生すると思います。そのヒアリングは、インサイドセールスチームの皆さんが行っているのですか？

井出：
基本的にはインサイドセールスが行います。

冨田：
商談をセットするだけでなく、聞くべき情報も再度アプローチしながら回収しているのですね。とても丁寧な活動を行っているのだなと、つくづく感じます。

レベニュー組織全体に働きがけできるチームにしたい

冨田：
お客様の解像度を高める上で、人材育成はどのようにされてますか？

井出：
トレーニングやワークショップを実施しています。トレーニングはセルフラーニングの形式で、他メンバーのコールの録音を聞かせています。また、フィールドセールスの商談も録画で見せるようにしています。

フィールドセールスの商談は、実際に同席するケースも多いです。新人がジョインした際のオンボーディングには、こうしたトレーニングを必ず組み込んでいます。

冨田：
インサイドセールスとして何を話すか、フィールドセールスがどのような話をしていくのか。この2つを合わせて理解することで、商材への理解を深めているのですね。ワークショップはどのように行っていますか？

井出：
チーム全員が参加する形で、ターゲット企業を1社指定し、その企業を深く理解するというワークショップを実施しています。ターゲットの解像度を高めて、その企業の投資優先度や効果的な訴求内容を理解することが、ワークショップのゴールです。

まずはターゲットの会社概要や事業内容など、ホームページ上からわかる情報を羅列していきます。チーム全員の目線を合わせた後、サービスを検討するであろう部署が抱える課題を想像させるんです。ターゲットには、なるべく未開拓な領域から選ぶようにしています。

その後、その企業の課題を洗い出していきます。例えば、ある企業で社用車を使う営業部と、サービス導入を検討する総務部の方々が、普段どんな業務に追われているのかを考えます。そこから、「この業界で社用車を使用する方は、こんな困りごとがありそうだ」という意見を出してもらうんです。

冨田：
ワークショップでターゲットの困りごとや課題を言語化し、実際の活動に当てはめていくのですね。チーム内で可能性を模索して、言語化する作業を進めるというのは、とても効果的な取り組みだと思います。自分以外のメンバーと話すことで、意外な切り口や新しい気づきを得られますから。

井出：
他にも、顧客理解を兼ねてマーケティング、フィールドセールス、インサイドセールスの3チームで、ホワイトペーパーを共同制作したことがあります。

この時はまず、インサイドセールスとフィールドセールスで業界における市場課題を調査しました。その後カスタマーサクセスの力を借りて、その業界ですでにご契約いただいているお客様にインタビューを実施したんです。

インタビューで得られた内容を資料にまとめて、ホームページ上で公開しました。この資料制作で、チームメンバーがよりお客様目線に立ってトークできるようになった気がします。

冨田：
お話を伺っていて、スマートドライブ社のインサイドセールスチームには「事業開発インサイドセールス」という言葉がぴったりだと思いました。

井出さんが冒頭でおっしゃっていた「事業成長のハンドル」という言葉を、体現した活動ができているチームだと思いました。KPIが毎月変動しても、事業計画を達成できるチーム運営の秘密に、触れられた気がします。

最後に、井出さんが今後インサイドセールスチームで取り組んでいきたいことを教えてください。

井出：
インサイドセールスチームを、レベニュー組織全体への働きができるような存在にしていきたいと考えています。

例えば、カスタマーサクセスチームがお客様にアップセルをうまく提案できない時、インサイドセールスがアップセルに向けた商談を用意できるようにするとか。今よりもさらに視座を高めて、インサイドセールスやフィールドセールスにこだわらず、売上に貢献できるような施策を考えていきたいです。

冨田：
新規顧客・既存顧客の両方に対して、貢献できる領域を広げていきたいという視点を持ちたいということですね。分業制のバケツリレーの考え方とは異なる、まさにTHE MODELの真骨頂ともいえる素晴らしいテーマだと思います。

インサイドセールス組織のマネジメントや育成というテーマについて、非常に貴重なお話を伺えました。ぜひ記事をご覧になった方も、自社の組織運営やマネジメントに生かしていただければと思います。

井出さん、本日はありがとうございました！

今回の「THE LEADERS」は、お楽しみいただけましたか？本シリーズでは、今後も各業界で活躍するインサイドセールスのリーダーをお招きして対談を行ないます。次回もぜひ、ご覧ください。

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