目指すは世界一のインサイドセールス組織 hacomono 樋口堅太郎・竹内詢 #THELEADERS

現場で活躍するインサイドセールスのキーマンに、SALES ROBOTICSの冨田貴徳が取材する連載企画「THE LEADERS」。

今回のゲストは、株式会社hacomonoの樋口堅太郎さん、竹内詢さんです。

フィットネスクラブ、インドアゴルフ、24hジムなど、ウェルネス領域の店舗運営を支える会員管理・予約・キャッシュレス決済システムを提供するhacomono。5,000店舗以上（2024年2月時点）にシステムを提供しており、同領域では圧倒的なシェアを誇ります。

hacomono社のインサイドセールスチームは、2021年に立ち上げられた新しい組織です。しかしながら、データと現場の声をうまく組み合わせて展開される営業活動は、既存事業の底上げと新市場開拓に大きく貢献しています。

今回は樋口さんと竹内さんに、同社のBDR・SDR活動の戦略を伺いました。

（執筆：サトートモロー　編集：いいたかゆうた　撮影：小林一真　音声編集：増田那々海）

ウェルネス領域に特化した事業拡大を支える3つのチーム

冨田：
hacomono社が提供しているサービスについて教えていただけますか？

樋口：
私たちはウェルネス領域に特化した、入会・予約・決済・顧客管理・入退室管理などを一元管理できる店舗運営システムを提供しています。

冨田：
ウェルネス業界ということは、フィットネスクラブやヨガ教室などが該当するわけですね。すでに5,000店舗以上で導入されているということから、業界内でも相当に浸透していることが伺えます。

hacomono社のシステム導入を検討されているお客様には、どのような特徴がありますか？

樋口：
弊社のお客様は、大きく2種類に分けられます。新規事業として24時間ジムやピラティス教室、インドアゴルフ練習場などを展開したいお客様。それと、すでにフィットネス領域で店舗を運営していて、事業を拡大させたいお客様です。

冨田：
新規参入から多店舗展開まで、幅広いお客様に対してソリューションを提供しているのですね。樋口さん・竹内さんのキャリアと、hacomono社での役割を教えてください。

樋口：
私は新卒で入社した会社で、飲食店や美容室向けのモバイルオーダーシステム、電子カルテ、顧客管理システムの販売営業をしていました。入社から2年半、現場でテレアポから訪問・受注まで一気通貫型の営業を経験しました。

その後、MAツールの提供とコンサルティング支援を提供するスタートアップに転職して、2022年5月にhacomonoに入社しました。現在は※BDRチームのリーダーとして、フィットネス市場でのお客様へのアプローチや市場開拓などを担当しています。

竹内：
私は新卒で入社した会社で、3年半ほどWebマーケティングツールの訪問営業に従事していました。2社目では介護系SaaSの営業を担当し、2022年、hacomonoに入社しました。

現在は※SDRチームで新規の見込み顧客の対応、見込み顧客の掘り起こし、失注商談のリサイクルなどを担当しています。

冨田：
hacomono社はインサイドセールスでの取り組みを、積極的にnoteで発信していますよね。記事を読んでいる人からの反響も多いかと思いますが、いかがですか？

hacomono note編集部の記事一覧｜note（ノート）

樋口：
X（旧Twitter）でシェアしていただいたり、今回のようにインタビューで取り上げていただいたりすることがあります。特に反響が大きいのは採用で、noteをきっかけにhacomonoへ応募してくださる求職者さんもいらっしゃいます。

冨田：
私もnoteを拝見していた1人です（笑）。hacomono社のインサイドセールスチームは、現在どのような体制で運営されているのですか？

樋口：
私たち2人は、規模感でいうと運営数が10店舗以内のSMBを担当しています。その中で、インサイドセールスチームはSDRチームとBDRチーム、そしてパートナーセールスチームの3つに分けられています。

SDRチームはインバウンド中心、BDRチームはアウトバウンド中心の営業です。パートナーセールスは、さまざまな企業様とアライアンスを結び、お客様を紹介し合うという営業を行っています。

冨田：
SDRの見込み顧客は、どのような活動から発生するのでしょうか？またBDRはどのようにして、見込み顧客を開拓していますか？

竹内：
SDRは、サービスサイト・LP経由のお問い合わせからセミナーのお申込者、それから展示会で獲得した見込み顧客にアプローチしています。

樋口：
BDRチームはこれまで、電話・DMによるアプローチを中心に行っていました。しかし徐々に自社のシェアが上がるなかで、これまでの手法では出会えないお客様も増えてきていると感じています。そこで現在は、オフラインによる接点を設け、中長期的にお客様との関係を構築して商談の機会を得る活動も実施しています。

冨田：
オフラインの接点は、どのように作っているのですか？

樋口：
ちょうど今年1月に、弊社オフィスでイベントを開催しました。年明けのタイミングだったので、経営者の方々をお招きして座談会やトークセッションを行い、お酒や食事も交えた交流会を行いました。

今後はテーマを1つ決めて、参加者様がディスカッションして知見を深めつつ、交流が広がるようなイベントを開催したいと考えています。

冨田：
今回インタビューしている場所も、本格的なジムの一角という場所ですよね。オフィスもコンテンツの1つとして、さまざまな仕掛けが散りばめられているなと感じます。

冨田：
noteを拝見したところ、インサイドセールスチームが立ち上げられたのが2021年頃とのことでした。なぜ本格的に、インサイドセールスに取り組もうと思ったのでしょうか？

樋口：
ありがたいことに、hacomonoはフィットネス業界で多くの反響をいただけるようになりました。当時はまだ、インサイドセールスもフィールドセールスも、担当者1人が一気通貫で取り組むという体制でした。

しかし、徐々にその体制ではカバーしきれなくなり、特に見込み顧客の対応などが疎かになっていったんです。

商談獲得、見込み顧客の育成、商談をそれぞれ分けて取り組むほうが、成約の獲得につながるのではないか。そのような考えのもと、インサイドセールスが立ち上げられました。

ナーチャリングへの重視と実践

冨田：
反響が寄せられるにつれて、フォローすべき見込み顧客が蓄積されたことが、チーム立ち上げのきっかけだったのですね。おそらく最初はSDRを中心に行っていたと思いますが、KPIや目標はどのように設計しましたか？

樋口：
しばらくは、新規リード経由の商談獲得のみで事業目標の達成を目指していました。しかし、事業目標が高くなったことや、リードも顕在層から潜在層に移るにつれて、新規リード経由頼みの商談だけでは目標を達成しにくくなりました。

冨田：
キャズムを超え始めたのですね。

竹内：
はい。そのタイミングから、徐々に「ナーチャリング」の重要性が増していきました。

冨田：
市場での認知度が高まるにつれて、資料請求や問い合わせといった、見込み顧客からのコンタクトが枯渇するという事態には困らなくなると思います。その反面、こうした見込み顧客のフォロー（ナーチャリング）が必要になっていったのですね。

これまでに取り組んできたナーチャリングの活動で、あえて失敗事例や成功事例を挙げるとしたら何が思い浮かびますか？

竹内：
失敗事例で思い浮かぶことは、展示会やウェビナーにお申し込みいただいたすべての方と接点を持とうとしたことです。

冨田：
その気持ち、とてもわかります。すべての見込み顧客と接触しないと「もったいない」と思ってしまいますよね。

竹内：
はい。全件に当たろうとした結果、生産性は落ちましたし息切れしてしまいました。

逆に成功事例で思い浮かぶのは、もっとも商談化率が高かったお客様の特徴を振り返り、「対応すべきお客様」に絞ってリソースを投下したことです。結果として生産性が向上し、従来の2~3倍の成果が生まれました。

冨田：
どのような軸を持って、ターゲットにするお客様を絞り込んでいったのですか？

竹内：
重視したのは、お客様がプロダクトにマッチするかどうかです。フィットネス業界とはいえ、会員数や料金体系などでバラつきがあります。弊社の中でコアターゲットになる条件を設定して、「特にhacomonoが価値提供できるお客様」を抽出しました。

冨田：
コアターゲットを見直して、プロダクトフィットするお客様の定義を定めたのですね。コアターゲットを決めるのに、どれだけの時間をかけましたか？

樋口：
それでいうと、今も継続中です。常にスクリーニングしてコアターゲットの見直しを行っています。

冨田：
ブラッシュアップを欠かさず行っているのですね。とても大変なアプローチではありつつ、コアターゲットをちゃんと言語化するのはすごくいい取り組みだと思います。

樋口：
現在のターゲットであるフィットネス業界は、ホリゾンタルなサービスのように大きな市場ではないため、見込み顧客は多ければ多いほど良いと考えがちです。しかし、私たちが価値提供できるお客様は限られています。そうではないお客様との商談機会を無理やり作っても、hacomonoの悪い噂が広まるだけです。

価値提供できるお客様を見定めて、一球入魂でぶつかる。その方が、hacomonoにとってプラスに働くと今は考えています。

hacomonoならではのBDR・SDRの取り組み

冨田：
他の活動についてもぜひ教えてください。例えばBDRではターゲットとはじめてコンタクトするときにどのような取り組みをしていますか？

樋口：
私たちの活動で特徴的な点は、外部の営業代行会社さんに電話をかけてもらうとき、お客様と「電話をかけるためのアポイントメント」を取ってもらう点だと思います。

営業代行会社さんは、コールドコールで資料送付などをご提案します。そこで電話でのアポイントメントを取っていただき、私たちが後日お客様にアプローチして、商談化していくかを精査します。これを弊社では「二次架電モデル」と呼んでいます。　　

冨田：
面白い取り組みですね。見込み顧客1社につき、潜在ニーズを顕在化させるまでに平均でどれくらいのプロセスを要しますか？

樋口：
3回ほど接触を重ねると、お客様から「ちょうど〇〇で困っているんですよね」とお話をいただくことが多いです。接触は2〜3カ月に1回の頻度で行っていて、ふとしたタイミングで生まれたニーズを取りこぼさないようにしています。

またお客様に接触するときは、店舗運営や集客、採用などhacomonoだからこそ提供できるコンテンツ中心のアプローチを心がけています。

冨田：
見込み顧客の困りごとに寄り添ったコンテンツを中心に、コミュニケーションを重ねているのですね。SDRも同様に、コンテンツを軸に見込み顧客と接触しているのですか？

竹内：
コンテンツありきの接触もしつつ、業界特有のスケジュールに合わせた接触も意識しています。夏場の入会キャンペーンなど、入会が増えるタイミングなどをカレンダー化して、それに合わせたアプローチを心がけているんです。

冨田：
シーズナリティ（季節性）によってニーズが大きく変化するのですね。

竹内：
それと、商談化率が高いタイミングをうまくキャッチすることも重要視しています。

弊社の場合、商談化率がもっとも高いタイミングはコンバージョンした瞬間（資料請求が発生したときなど）です。次いで、Webサイトへの訪問や資料閲覧など、お客様がアクションを取ったタイミングも商談化率に大きく影響します。こうした瞬間を逃さないことは、強く意識していますね。

冨田：
商談につながる瞬間に集中して、しっかりとリソースを割いているのですね。多くの企業は、hacomono社のような体制を構築できていません。チームではなく個人の取り組みとして、どのような取り組みをすればお二人のような活動ができるようになるでしょうか？

竹内：
現在のベストパフォーマンスを把握することから、始めればいいと思います。まずは接触率や商談化率など、現時点の数字を把握してください。そして、目標値に向けてそれぞれの数値を何％引き上げればいいのか、そのためにどのようなリストが必要かなど、段階を踏んで考ていくと良いと思います。

チーム内での知見をチーム外にも積極的に共有

冨田：
hacomono社のインサイドセールスチームは、どのくらいの頻度でメンバーの活動の振り返りを行っていますか？

竹内：
週1回の1on1を設定しています。それとは別に、チャネルごとの定例会も週1回行っています。それに加えて、マーケティングチームとの定例会でもメンバーにフィードバックをしているので、振り返り自体は毎日行っています。

冨田：
それぞれのチームで、具体的にどのような振り返りをしていますか？

樋口：
BDRの場合は、月曜日と水曜日の週2回、営業代行会社さんとミーティングを行って、細かな数字を確認しています。また、トーク内容の見直しもミーティング中に実施しています。

営業代行会社さんには、見込み顧客へのアプローチの結果などを、音声記録も交えてその都度フィードバックしています。その内容を踏まえて、月曜日に「こういうトークをしていこう」とアプローチの方法を検討します。そして水曜日には、そのアプローチの結果やスクリプトの見直しなどを行います。

冨田：
BDRでは、お客様とのトークを中心にポイントを共有して、活動内容を決めたりその結果を報告したりして改善を重ねているのですね。

竹内：
SDRは、インサイドセールスチームのなかでも大きな数字を担っているので、安定感を重視しています。振り返りでは、数値上の違和感を細かくチェックします。

例えば、コアターゲットとうまくコンタクトが取れていないことが数字から見て取れたとき、それがリスト起因なのかメンバー起因なのかを確かめます。ターゲット・業種ごとにさまざまな数値を見て、少しでも気になった数字はどんどん深掘りしていくんです。

またここで得られた知見は、フィールドセールスチームやマーケティングチームにも共有します。

冨田：
チーム内だけで情報を完結させず、チーム外とも共有して議論できるようにしているのですね。定期的な振り返りでは、マネージャーからどのようなサポートを受けていますか？

竹内：
数字の可視化に関して、手厚くサポートしてもらっていると感じます。2023年1月に現マネージャーが入社して以来、これまでブラックボックス化していた数字がハッキリ見えるようになりました。その結果、生産性が悪かった部分も見える化されて、私たちが注力すべきコアターゲットが明確になったんです。

数字という事実に基づいて行動しやすくなってから、失敗を恐れなくなりました。失敗もまた、チームのデータとして蓄積されるので。

樋口：
1on1でも、目標に向けて自分たちがどう動こうとしているのかを伝えると、行動内容をキレイに整理してくれます。そこで新たな気づきも提供した上で、「あとは行動するだけ」という状態にしてくれます。

冨田：
2人が迷いなく活動できているのは、マネージャーの存在が大きいのだと感じさせられるお話ですね。インサイドセールス以外のチームとは、どのように連携していますか

竹内：
インサイドセールスチームが対応したお客様の、興味関心や現状を高い解像度でマーケティングチームに伝えます。その内容をもとに、インサイドセールス側からバナーの修正などを提案しています。

先ほどのシーズナリティの話を例にすると、春先のジムの入会者が多い時期に向けて、広告を配信することになりました。

当初私たちは、「2月頃から広告を出せばいい」という仮説を立てました。しかし、インサイドセールスが架電をするなかで、お客様からある情報をキャッチしました。それによると、春に入会するお客様というのは、実は秋ごろからすでに検討を始めているそうなんです。

この情報をマーケティングチームにも共有して、広告の出稿時期を秋頃に修正しました。

竹内：
定例会では、私たちとマーケティングチームで、よくキャッチコピーを出し合っています。時には、フィールドセールスチームにも声をかけて、商談時のお客様の声を共有してもらうこともあります。

例えば、「顧客管理を一元化しましょう」というキャッチコピーがいいという意見が出たとします。それに対して、「顧客管理を一元化したいという想いの裏には、お客様のどのような課題があるのか」について、お客様の生の声を共有するんです。

その声をもとに、お客様の業務に落とし込んだキャッチコピーを練り直します。

冨田：
お二人は定性的な要素と定量的な要素を、とてもバランスよく組み合わせているなと感じました。意思決定やマネジメントでは、定量的なファクトをもとに議論する組織風土が醸成されているし、お客様の声など定性的なものも大切にされている印象です。

インサイドセールスを営業の花形にしたい

冨田：
hacomono社は現在、「運動スクール」という新しい市場の開拓を目指していると伺っています。新市場の開拓で、インサイドセールスはどのようなことに取り組んでいますか？

樋口：
運動スクールはスイミング、ダンス、テニス、ゴルフ、サッカーなど多岐にわたります。そのうち、インサイドセールスチームはテニススクールやゴルフ練習場を中心に、市場規模の調査とリストの作成を進めています。

冨田：
新市場でのインサイドセールスの活動では、どのようなことを特に重視しましたか？

樋口：営業戦略のフレームでは、「WHO（誰に）」「WHAT（何を）」「HOW（どのように）」という考え方があります。新市場開拓では、この3つをひたすら磨き込むことを意識しました。

冨田：
3つの要素をどのように洗練させていったのでしょうか？

樋口：
基本的にはお客様に架電しつつ、そこで感じたことを踏まえてやり方を変えていくという活動を繰り返しました。

例えばゴルフ練習場であれば、インドアゴルフ練習場での導入実績がすでにあったので、既存のプロダクトや訴求でうまくいくと思っていました。しかし、結果的にはまったく受注につながらなかったんです。

そこでお話を聞いてみると、ゴルフ練習場におけるスクールの売上は、全体の10〜20％程度。実は、練習場の打席が売上の大半を占めていました。

スクールだけに注力して提案しても、いい反応は見られない。ゴルフ練習場全体の課題を探り、お客様を啓蒙しなくては。そう考えて訴求内容を変えたことで、興味を持ってくださるお客様が増えていきました。

冨田：
「お話を聞かせてください」ではなく、お客様に価値提供して商談化を目指すという姿勢から、仮説検証と行動のブラッシュアップを重ねたのですね。市場開拓はマーケティングやフィールド、SDRなどのチームも参加したのでしょうか？

樋口：
BDRチームのみが担当しました。フィットネス市場は先ほどの二次架電モデルで対応して、それと同時並行で市場開拓も行ったという形です。

冨田：
BDRチームとしてテストセールスを重ねながら市場を開拓していったのですね。

最後に、今後2人がhacomono社で実現したいことや、目標としているキャリアプランなどを聞かせてください。

樋口：
私はhacomonoを通じて、市場のシェアを高められる人材になっていきたいです。それを実現するには、市場の観察や事業目標の理解、コアターゲットの決定、アプローチ方法の立案など、マーケティングと営業両方の動きが必要です。その動きができる職種こそ、インサイドセールスだと思います。

架電やメール送付など、既存のインサイドセールスの枠組みにとらわれず、新しい市場の開拓にどんどんチャレンジしていきたいです。

竹内：
インサイドセールスは、キャリア形成のステップの職種として選ばれることが多い気がします。私は、インサイドセールスを営業の花形にしたいです。

サッカーの司令塔のように、インサイドセールスがマーケティング、フィールドセールスを引き連れて、事業を動かせる存在になりたいなと。その中で、hacomonoのインサイドセールスを「バーティカルSaaSにおける世界一のインサイドセールス組織」にしたいと思っています。

冨田：
ありがとうございます。お二人が定量・定性両方の情報からお客様の理解を深め、チーム内で意見を出し合いながら連携しつつ、お客様とのコミュニケーションを図っていることが感じられるお話でした。引き続き、hacomono社の取り組みに注目していきたいと思います。
樋口さん、竹内さん、本日はありがとうございました！

今回の「THE LEADERS」は、お楽しみいただけましたか？本シリーズでは、今後も各業界で活躍するインサイドセールスのリーダーをお招きして対談を行ないます。次回もぜひ、ご覧ください。

過去のインタビュー記事はこちらから

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