BPOに一任する組織へ。内製主義を動かした社内の意識改革と成果 レバレジーズ中田敬士 #THELEADERS

現場で活躍するインサイドセールスのキーマンに、SALES ROBOTICSの冨田貴徳が取材する連載企画「THE LEADERS」。

今回のゲストは、レバレジーズ（Leverages）株式会社の中田敬士さんです。

ITエンジニア・クリエイター専門のエージェントサービスである「レバテック」や、看護師・介護士の紹介・派遣サービスを提供するレバレジーズ。2023年3月にはEOR（海外雇用代行）事業を開始するなど、グローバルな展開も見せています。

同社のインサイドセールスチームは、活動の大半をBPOベンダーが担っているという特徴があります。なぜ、内製化による組織構築を目指さなかったのか。現在の体制にいたった経緯や得られた成果を伺いました。

（執筆：サトートモロー　編集：いいたかゆうた　撮影：小林一真　音声編集：増田那々海）

事業ドメインごとに分かれたチーム体制

冨田：
まずは、レバレジーズ社と提供しているサービスについて教えてください。

中田：
弊社は、「社会課題に取り組む」をミッションとして事業を展開しており、渋谷本社を中心として全国に20以上の支店があります。
主な事業は人材事業で、よく知られているのはITエンジニア・フリーランスの方々にお仕事を紹介する「レバテック」というサービスです。

私は現在、人材事業のうち、日本における外国籍の方々の活躍の幅を広げる事業に携わっています。

冨田：
中田さんの担当業務やミッションについて教えてください。

中田：
私の主なミッションは「法人営業の開拓・強化」です。特定の事業に特化して関わるのではなく、顧客開拓に困っている事業部に対して、オペレーション設計や営業資本の確立などを支援しています。

冨田：
事業部のレベニューを横断的に見つつ、営業計画などに支障をきたしているチームの支援に入ると。その一環として、インサイドセールスチームにも関わっているのですね。レバレジーズ社のインサイドセールスチームは、どのような組織体制になっているのですか？

中田：
現在、営業部門にはインサイドセールスチームが3名、フィールドセールスが3名在籍しています。そのうちインサイドセールスチームは、各ドメイン(＝各事業部)ごとに活動しています。

私たちの事業は、人材のなかでもITエンジニアや看護など、非常に狭いドメインで活動しているのが特徴です。そして、メンバーは担当するドメインに対して、需要があるかないかというYes/Noを確認しつつ、私たちのソリューションを提案してアポイントにつなげています。

冨田：
限られた領域に対して、バーティカルにサービス提供していて、ご提案内容に興味があるかどうかがアポイント獲得に左右されるのですね。ちなみに、チーム内ではどのような数値をKPIに設定しているのですか？

中田：
KPIというか、数値をもとにした目標は明確に設定されていません。現状、レバレジーズではクロスセルやエンタープライズ開拓の成功事例を確立できていません。これらのベストプラクティスを生み出し、営業活動を標準化していくことが、チーム全体のミッションとされています。

ミッション達成に向けて、現在は事業部を横断して複数商材を販売促進できる組織体制に移行中です。

冨田：
お客様の持つ「一つのニーズ」に対して、「一つの事業・サービス」を提供するという仕組みになっているところから、クロスセル・アップセルを目指せる組織に向かおうとしているのですね。

リスト作成と戦略以外のアクションをすべてBPOに一任

冨田：
今回、ぜひお伺いしたいと思っていたのがレバレジーズ社のインサイドセールスチームの体制です。当初、自社の内製でチーム運営をしていたところから、主な業務をBPOに移行したと伺っています。

内製での取り組みにおける悩みや、BPOという決断に至った背景について教えてください。

中田：
人材紹介会社である弊社にとって、花形となるのは求職者対応を担当するセールスです。事業活動を続けるうちに、その領域のノウハウは順調に蓄積されてきました。一方で、法人営業や顧客開拓のノウハウはなかなか培われず、内製化しようにもプロフェッショナルが社内にいなかったんです。

手探りで試行錯誤を重ねつつも、なかなかうまくいかないことが悩みでした。

冨田：
中途採用などで、プロフェッショナル人材を採用することは難しかったのですか？

中田：
もちろん検討しましたが、レバレジーズは「きちんと自社でプロセスを作って人材を育てよう」という方針があったので、そこまで考えてはいませんでした。

冨田：
インサイドセールス領域に特化した人材を採用することも、社内でプロフェッショナル人材を育成するリソースもノウハウもなかったと。非常に難しい局面ですね。それでBPOを選択するに至ったと。社内の組織とBPOベンダーとではどのように業務を切り分けているのですか？

中田：
リスト作成と戦略立案は私たちが担当して、リストに優先順位を付けてどのようにアプローチするかといった戦術面は、BPOベンダーにすべて任せています。1ヵ月あたりのアポイント数は設定していますが、数字を達成するための手段や具体的なアクション数については、私たちではコントロールしていません。

冨田：
私たちは支援側なのですが、どういったターゲットにアプローチしたいかは発注者であるお客様自身が決められることが多く、その上で、リスト作成はお願いしたい、と言われるケースが圧倒的に多いです。なぜこの体制にしたのか、非常に興味深いですね。

中田：
お客様の生の声を拾って、スピード感を持ってPDCAを回せるのは、やはり私たちではなくBPOベンダーだと思っているからです。

私たちが主導でアクションした場合、営業活動の結果をレポートにまとめ、BPOベンダーに伝えて戦略の修正をしてもらうまでに、一定の期間が必要となります。先方に戦略立案をお願いする場合、資料作成の工数がかかってしまいます。

こうした活動を削ぎ落として、本来のインサイドセールス活動に専念いただきたいというのが、現体制の狙いです。

冨田：
スピード感へのこだわりを強く感じますが、そこまで重視する背景にはどのような想いがあるのでしょうか？

中田：
過去の失敗が大きな要因にはあります。実は以前、BPOを活用したときに出退勤をモニタリングしたりレポート作成を徹底したりなど、マイクロマネジメントを敷いていました。しかし、複雑な管理体制のなかで、BPOベンダーは強みを発揮できませんでした。私たちも管理業務に疲弊して、お互いにモチベーションが下がってしまったんです。

「顧客の創造を通じて関係者全員の幸福を追求し、各個人の成長を促す」がレバレジーズの理念です。この失敗をもとに、「マイクロマネジメントは果たして関係者の幸福につながるのか？」と自問自答しました。結果、BPOベンダーの皆さんが自己効力感を持って働いてもらえる、健全な関係を築こうと思ったんです。

冨田：
過去の失敗を糧に、現場に権限や裁量を渡して一緒に目標を追求する体制にしたということですね。それにしても、戦術など行動部分をすべてBPOベンダーに委託するというのは、かなり思い切った決断ですよね。

中田：
インサイドセールスはフィールドセールスへのステップと捉えられがちですが、私はインサイドセールスを専門職だと思っています。その専門職を育成できない以上、内部での活動はスッパリと諦める。その分、レベニューに近いフィールドセールスのスキルを高めようと舵を切りました。

冨田：
レベニューを起点とした効率性で判断されたわけですね。BPOベンダーの選定では、どのようなポイントを重視しましたか？

中田：
大前提私たちは、受注者・発注者という関係ではなく、パートナーとして捉えているので、「どんな人と仕事をしていきたいか？」という問いを持ちながら選定しました。

そのため、目の前の営業担当者が信頼のおける方であるかどうかを重視しました。例えば、欲しいタイミングで連絡がある、できないことをできないとはっきりと伝えてくれるなど、営業や活動の軸が定まっていることなどが挙げられます。

また、似た実績のBPOベンダーを比較検討するときは、現場で活動される方のロープレの音声を聞かせてもらいました。そこでは営業のトークスキル 上手下手ではなく、話し方や言葉遣いなど、コミュニケーションのスタイルがレバレジーズのお客様に合うかどうかをチェックしました。

アサインされる方のキャリアや、経験してきたプロジェクトの内容といった過去よりも、現時点で何ができるのかを重視するようにしていました。

冨田：
コミュニケーションの中身が自社と合うかは、非常に重要なポイントですね。ちなみに、内製化を目指していたレバレジーズ社にとって、完全にアウトソーシングすることは、社内での反発も大きかったのではないですか？私の元にも、「BPOを検討しているけれど社内の合意が得られず、なかなか進められない」というご相談も少なくありません。

中田：
おっしゃるとおり、BPOへの方針転換はすごく苦労しました……。社内で相談しても、内製を推す声は圧倒的に多かったです。

冨田：中田さんは、どのようにそれを乗り越えたのですか？

中田：
大切なのは、その認識を変えていくことでした。社内で何度もコミュニケーションを重ねて、インサイドセールスが専門職であるという考え方を広めて説得をしていきました。

「感謝される営業」でパイプラインが1桁→3桁に激増

冨田：
BPOベンダーとの取り組みを始めてからの成果はいかがですか？

中田：
非常に好調です。内製で進めていた時期と比較すると、1人月あたり1.5〜2倍の成果が生まれています。

ここまでの成果につながった要因として、特に大きいのがナーチャリングだと考えています。先ほども触れましたが、従来のインサイドセールスはお客様に需要の有無を尋ねて、Noの返答があればそれ以上のアクションを起こせずにいました。

現在では、お客様の課題のヒアリングができているほか、よきタイミングで再度架電するなど見込み顧客とのタイムラインが増えています。おかげで、以前は1桁しかなかったパイプラインが、半年で3桁まで伸びました。

冨田：
すごい増加率ですね。パイプライン以外ではどのような指標に注目していますか？

中田：
私たちは顧客志向性の高い方をアサインすることを重視していまして、それが活きる指標として「コミュニケーションのリードタイム」というものを設けています。この指標では、無意味にコンタクト回数を増やすのではなく、適切なタイミングでお客様にコンタクトが取れているかどうかを注視しています。

人材が不足している・充足しているというタイミングは、お客様によって大きく異なります。ファーストコンタクトから1ヵ月後に連絡しても変化がなかったけれど、半年後に連絡すると状況が一変して商談のチャンスを逃してしまうこともあり得ます。

そこで、「3ヶ月後にお客様が人事計画を策定するタイミングに入りそう」などの仮説を立て、コミュニケーションのリードタイムを管理するんです。

冨田：
なるほど。コンタクトを取る部門は人事部だと思いますが、コミュニケーションを取る相手が増えることもありますよね。それぞれの担当者とどのように接点を持ち、信頼関係を深めていくのでしょうか？

中田：
そのケースでは、基本的に最初にコンタクトを取ったAさんとコミュニケーションを重ねて、信頼関係を深めるようにしています。その過程で人事部のBさんや他部門のCさんといった新しい関係者が出てきた場合、私たちは「仲介者」としての役割を担うように心がけています。

エンタープライズ企業だと、組織とそこで働く人の数が膨大になります。結果、人事部では現場の状況を詳細まで把握してはいない、というケースもあります。データ上で〇〇の人材を要望しているという情報はあるけれど、なぜその人材が必要なのかがわからないこともあります。

あるケースでは、紹介した人材と人事部の方とで順調に話が進んだのに、現場での確認の段階でストップしてしまったことがあります。

冨田：
その人材を求めている真意について、深くコミュニケーションが取れていないことで問題が起こってしまったのですね。

中田：
こうした事態が起きていることを察知する象徴的な発言は、人事部の方が「現場の困りごとがわからない」という発言だと捉えています。この発言が出た時点で、私たちが話を聞きましょうと伝え、現場の方々のヒアリングなどを行い状況を整理する。こうしたアクションに、私たちの介在価値があると考えています。

冨田：
見込み顧客の情報を正しく橋渡しする仕事を、インサイドセールスが担うのですね。こうしたアクションを、どのように社内と社外とですみ分けしているのですか？

中田：
関係者が増えたタイミングで、社内が担当するという線引きをしています。基本的にはすべてお任せしたいんですが、商材について詳しく説明しないといけない場面や、専門性の高い話題も発生するので。将来的には、この部分もBPOベンダーにお任せしたいですね。

冨田：
アポイント供給にとどまらず、契約締結の領域もBPOベンダーが担えるようにすると。人事部の方々に、自分たちでは知り得なかった情報を提供するというのは、「感謝される営業活動」にもなるなと感じました。

中田：
そうですね！まさにその通りだと思っています（笑）。
ちょうど私が先日、社内向けに作成したドキュメントにも「感謝される営業をしてますか？」という文言を添えました。

2チームが受注を目指してPDCAを回せる体制を意識した

冨田：
ここまではさまざまな成功事例について伺いましたが、逆に苦労したことはありますか？

中田：
BPOベンダーとのチームになってから、インサイドセールスが獲得したアポイントに対して、フィールドセールスが「聞いていた話と違う」という事態が発生していました。

BPOベンダーを使うという決断をした手前、フィールドセールスのメンバーがBPOベンダーの協力者に不信感を持つような事態は避けたい。この問題にどう対処するかが、もっとも苦労しました。

冨田：
アポイントにおける食い違い…シチュエーションが目に浮かびます……（苦笑）。このギャップや温度感をどのように調整したのですか？

中田：
やったことは一つだけでした。それは、フィールドセールスに「インサイドセールスの持ってきた情報を鵜呑みにしてはいけないよ」と伝えたことです。

これは決して、ネガティブな意味を含んではいません。冒頭でも触れましたが、インサイドセールスは関係性のないお客様とのアポイントを獲得できる専門職です。つまり、アポイントが取れた時点で感謝すべきなんです。

そのため、アポイントに関する情報はそこまで重要ではありません。インサイドセールスからの情報は参考程度にとどめて、商談の現場に臨んでほしいと伝えました。

冨田：
驚きました。私はてっきりBPOベンダー側とのすり合わせを通じてアポイントの質を調整していると思っていたので……。BPOベンダー側ではなく、社内に対するコントロールを強めていったのですね。

中田：
もちろん、BPOベンダー側にもアポイントの質を高めてほしいと要望しています。しかし、それに関して「社内からこういう意見があがっています」とは一切言いませんでした。

BPOベンダーの方々の行動を、私たちが完全にコントロールするのは困難だと思います。より近い距離にいて、かつコントロールできる場所はフィールドセールスです。だからこそ、後者をコントロールするほうが成果につながると考えました。

冨田：
コントロールできる変数を動かしにいったのですね。とはいえ、社内の反発は免れない気がします。そこからどのように、営業活動を改善させたのでしょうか？

中田：
獲得していただいたアポイントが、失注したのか受注したのかという観点で改善を進めました。たとえ反応の薄いアポイントでも、受注につながるのならそれは「いいアポイント」です。インサイドセールスとフィールドが、お互いに受注を目指してPDCAサイクルを回す。それが両者の理想的な関係性だと私は考えています。

この考え方を浸透させて以降、私が知る限り社内での反発は起こっていません。

冨田：
BPOベンダーとは打ち合わせなどでどのような会話を交わしているのですか？

中田：
報告というよりは「相談」が多いですね。「アポイントが滞留してしまったんですが、何かいいアイデアはありませんか？」のように、フィールドセールスの状況を伝えます。レベニューに近い場所での活動の結果をもとに、インサイドセールスという専門家の立場から何ができるかを提案していただくようにしています。

お客様から「ありがとう」と言われる営業組織を作りたい

冨田：
BPOベンダーとの協力体制について、非常に興味深い話ばかりをお聞きできました。現在の体制で着実に成果が出るまでのプロセスにおいて、何が大きなターニングポイントだったと中田さんは考えていますか？

中田：
お客様の課題にフォーカスできるようになったことが、ターニングポイントだったと思います。以前は「売ること」を絶対の目的として営業活動を押し進めた結果、買う・買わないという選択肢しかなくなりパイプラインが増えていきませんでした。

そこで、商材を売ることから一旦離れ、お客様の伴走者としての役割を果たすことに注力するようになりました。セールスプロセスやフェーズを見直したり、フェーズごとにヒアリングすべき内容などを精査するといったことです。

お客様の課題を把握し貢献すること、もっと言えば目の前の担当者様が昇進できるために必要なことを、泥臭くお聞きするようにしました。

冨田：
会社ではなく、担当者が抱えるミッションやそれを達成するために必要なことに目を向けたのですね。

中田：
もちろん、セールス部門として売上を伸ばさなければなりません。それでも、売ることだけを重視するのではなく、まずはパイプラインを増やそう、顧客接点が増えれば売上は伸びるからと伝えるのはある程度の覚悟が必要でした。自分の考えた営業戦略を信じて腹をくくったことも、今の結果につながっていると感じます。

冨田：
「売ることを目的にしない」は非常に耳障りのいい言葉ではありますが、この主張を成立させるための細かな設計がなければ、ただの夢物語に終わってしまいます。

この言葉のうらには、お客様のニーズを細かく分析して、それをオペレーションに落とし込みコミュニケーションプランを作成するなど、とにかく綿密な準備があったのだと感じました。その行動に移した背景にあったのが、中田さんの覚悟だったのですね。

最後に、今後のレバレジーズ社が目指しているインサイドセールス組織の姿や、中田さん自身の目標について教えてください。

中田：
全社的な営業ができるインサイドセールス組織を、BPOベンダーと共に作り上げることが現在の目標です。弊社は人材紹介事業以外にも、SaaS事業などさまざまなプロダクトを展開しています。

多角的な方法でお客様に貢献できるよう、現在のサイロ化している状況を変え、会社全体で価値を提供できる。そんな組織にしていきたいです。

冨田：
その姿を、BPOベンダーを中心に築いていこうというのが、非常に面白いです。

中田：
私自身のビジョンや展望としては、レバレジーズを「営業がいい会社」と言われるようにしたいです。営業が“できる会社”ではなく、“いい会社”。商談が終わったとき、ご契約いただいたお客様に「ありがとう」と言っていただける組織をつくることが、私の理想です。

冨田：
すてきな目標ですね。営業組織づくりに悩んでいる方々に、中田さんなりのアドバイスやメッセージをいただけますか？

中田：
内製でもBPOでも、私が考える営業組織は構築可能だと思っています。重要なのは、覚悟を決めること。「この体制を作ればきっと、お客様と良好な関係を築けるから、絶対にやろう」と心から信じて行動すれば、必ず良い方向に進むと私は思います。

冨田：
今回は内製とBPOのハイブリッド組織ではなく、BPOに100％委任するインサイドセールス組織について貴重なお話を伺えました。中田さん、本日はありがとうございました！

今回の「THE LEADERS」は、お楽しみいただけましたか？本シリーズでは、今後も各業界で活躍するインサイドセールスのリーダーをお招きして対談を行います。次回もぜひ、ご覧ください。

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