飲食業界に挑む　インサイドセールス立ち上げの1年 ダイニー大西啓介✕森敬介 #THELEADERS

現場で活躍するインサイドセールスのキーマンに、SALES ROBOTICSの冨田貴徳が取材する連載企画「THE LEADERS」。

今回のゲストは、株式会社ダイニーの大西啓介さんと森敬介さんです。

「”飲食”をもっと楽しくおもしろく。」をミッションとして2018年に設立されたダイニー。モバイルオーダーシステムやPOSレジ、キャッシュレス決済、顧客管理、勤怠管理と多角的に飲食業界を支援する「コンパウンドスタートアップ」として成長を続けています。

2024年9月には74.6億円のシリーズBラウンド資金調達を実施して、組織の拡大をめざす同社は、同年4月にインサイドセールスチームを立ち上げました。チーム立ち上げの苦労や飲食業界ならではのインサイドセールス活動の特徴について、二人に伺いました。

（執筆：サトートモロー　編集：増田 那々海・いいたかゆうた　撮影：小林一真）

将来の成長を支えるためにインサイドセールスを立ち上げ

冨田：
まずは、ダイニー社におけるお二人の役割やミッションについて教えてください。

大西：
私は2023年7月にダイニーへジョインしたのですが、当時はフィールドセールスのマネージャーとしてMRR（月次経常収益）の最大化に取り組んでいました。しかし、入社後半年経過したあたりからMRRを獲得していくために必要な商談数が確保できなくなってきました。

そこで2024年4月、商談機会の創出をミッションとしたインサイドセールスチームの立ち上げや、同年9月に同じミッションを持つパートナーチームも受け持ち、事業における商談機会の最大化というミッションのもと両チームのマネジメントを行っています。

森：
私はインサイドセールス立ち上げのタイミングで、1人目インサイドセールスとしてダイニーにジョインしました。入社以来、※SQL創出をミッションに、フィールドセールスにアポイントを渡すための活動を続けています。

冨田：
チーム立ち上げの経緯について、もう少し詳しく教えてください。

大西：
インサイドセールスの立ち上げ以前は、「量より質」を意識した営業活動を展開していました。具体的にはKOL（キー・オピニオン・リーダー）という、業界内に影響力を持つ企業や経営者に直接アプローチし商談創出することを意識していました。

しかし、1年後・3年後・5年後と将来について議論した際、マスへのアプローチも必要だという意見が多く上がったことで、インサイドセールスチームを立ち上げるに至りました。

冨田：
大西さんも森さんも、インサイドセールスの経験がなかったんですよね？

大西：
はい。私は現在4社目で、前職・前々職と分業型のフィールドセールスを経験してきました。そこで、隣接する組織であるインサイドセールスのチーム体制やミッション、働き方を身近で見ていたことが、今の活動に大きく役立っています。

こうした経験に加えて、書籍などからインサイドセールスのTIPSを学びました。経験がないからこそ、ゼロベースで飲食業界というドメインに最適化していくため、自分たちで仮説を立てトライアンドエラーを重ねています。

森：
私は前職で厨房機器の営業をしていたので、飲食店に対する知識はある程度ありました。
そのイメージと実際のアクションを通して、ダイニーならではのインサイドセールスをつくりにいっています。

冨田：
私も長くインサイドセールスに携わってきましたが、飲食店向けのインサイドセールスというのはあまり情報が多くないと思います。最適化させるにあたっては、多くの苦労があったのではないでしょうか？

森：
おっしゃるとおりで、当初は業界におけるインサイドセールスの正解がまったくわかりませんでした。

インサイドセールスを専門としてきた友人に話を聞いてナレッジを学んでも、飲食業界の現場には当てはまらないことばかり。答えを見つけていく作業はなかなか大変でしたね。

本質的な課題＝売上アップを多彩なソリューションで実現

冨田：
ダイニー社のターゲットは「すべての飲食事業者」だと捉えていますが、優先順位などのセグメントなどはありますか？

大西：
飲食店さまのなかでも、自社のプロダクトとの相性を考慮して優先順位を設けています。

例えば、主力事業であるモバイルオーダーは、飲食店さまの業態や席数、客単価などによって相性の良し悪しが分かれます。グルメサイトからそれらの情報を調べて、次のような条件を優先順位の高い店舗としています。

• 業態：居酒屋や焼肉店（夜に来店してお酒を飲むことが多い店舗）
• 席数：30席以上（複数名のホールスタッフを必要とする規模の店舗）
• 客単価：3,000〜8,000円（日常使いに適している店舗）

客単価を例に挙げると、1万円以上の店舗では接客も含めてサービスと捉えるケースが多く、一般的にモバイルオーダーとの相性が悪くなります。このように三つの条件のかけ合わせで、もっとも相性のよい飲食店さまをターゲットとして営業活動を行っています。

冨田：
ターゲットとなる飲食店は、具体的にどのような課題を持っているのでしょうか？

森：
顕在化している課題として相談いただくことが多いのは「人手不足」です。「採れない・払えない」という慢性的な人手不足を掲げている飲食業界では、オペレーションの効率アップの手段としてモバイルオーダーに関心を示すパターンが非常に多いです。

そこを切り口に、「弊社ではオペレーション以外の効率化も支援することができます」など、さまざまな提案を重ね、潜在的なニーズを掘り起こしていきます。

冨田：
潜在的なニーズというと、具体的にどのようなものがありますか？

大西：
一言で表すと、「トップライン=売上の引き上げ」です。それを引き出すための提案として、人手不足を解消する目的のモバイルオーダーではなく、LINE IDが獲得でき、その後の販促活動につなげられることや、お客さまの生の声をアンケートで回収し、店舗運営に活かしていくことなどをお伝えします。

このようなストーリーを通して「販促もできる」「アンケートも取れる」といった、飲食店さまが売上を上げるためにやりたいと思っていたことに繋げていきます。人手不足や人件費削減を目的にモバイルオーダーを導入検討しているところに対して、ダイニーなら売上アップに繋がるさまざまな取り組みができることを、差別化のポイントとして伝えています。

冨田：
「売上をどう伸ばすか」という本質的な課題を、モバイルオーダーという手段によって解決できるソリューションを提案しているのですね。非常にお客さまに喜んでいただけそうな提案だと感じました。

ダイニー社はどのようなチャネルを介して、飲食店さまとの接点を作っているのですか？

大西：
これまでは、サービスサイトや代理店による接点づくりが中心でした。今期（2024年度）は、加えて展示会とウェビナーの二つに注力して、商談機会の最大化にチャレンジしています。

2024年7月にマーケティングの機能が立ち上がったこともあり、購買意欲の高い見込み顧客を中心とした商談創出だけでなく、マーケティングチームと連動して購買意欲が低い見込み顧客へ接触し、インサイドセールスによる意欲の引き上げを行う取り組みにチャレンジしています。

事前準備が通用しない？飲食業界ならではのコミュニケーション

冨田：
マーケティング活動を通じて、多くの問い合わせが寄せられていると思いますが、どのように管理していますか？

大西：
現時点では、優先順位問わず飲食事業者であれば即対応のできる体制が整っています。そのため、まずは接触を行った上ですぐに商談化とならない方々に対して、先ほどの業態、席数、客単価などを見ながら優先順位を付けています。検討期間の長い見込み顧客に対しては、コンテンツマーケティングなどで定期的に接触を行っています。

とはいえ、飲食業界はBtoBマーケティングのセオリーでもある「継続的な接点を持つ」「メールによる購買意欲の醸成」などの打ち手が機能しないことも多いです。そのため、効率を重視するよりも一人ひとりのお客さまと向き合う時間を最大化するためのコミュニケーションを意識しています。

冨田：
大西さんがnoteで「飲食店はアプローチできる時間帯がかなり限定的」と書かれていました。森さんにお伺いしたいのですが、インサイドセールス活動はどのように行われているのですか？　1日のスケジュールを教えてください。

Horizontal経験者がぶつかった飲食Verticalの壁

森：
10〜19時の間で稼働する場合、お客さまに架電するのは10時あるいは10時半からの1時間程度と、13時〜16時半頃の3時間程度になります。この時間に集中してお客さまにアプローチします。それ以外の時間で、リストの精査やミーティングを行うというのが、大まかな1日のスケジュールです。

冨田：
架電できる時間は1日4時間ほどなのですね。飲食店が電話に出られる時間が非常に限定されていることを、よく理解できるスケジュールです。

森さんは、自身が管理している見込み顧客にどのような優先順位を付けていますか？

森：
大西が話した「ダイニーと相性の良いお客さま」の条件は意識しますが、そのまま当てはまらないことが多いのが飲食業界の本当に難しいところなんです。

グルメサイトなどから事前に情報を取得しても、お客さまに話を聞くとまるで情報が異なる場合があります。

• 電話をしてみたら新店舗でまったく違う業態をやることがわかった
• 1店舗のみ経営しているのだと思ったら複数店舗を経営していた

他にも、架電した際の相手が現場寄りの方なのか経営者の方なのかで、話す内容や優先度を大きく変えています。そのため、事前情報で見込み顧客をスクリーニングするよりも、一人でも多くお客さまに架電することを大切にしています。そして、序盤のコミュニケーションで相手の状況を見極めて、「情報提供に徹する」「商談につなげる」などのゴールを設定しているんです。

冨田：
現場の方と経営者の方とでは、どのようなニーズの違いがありますか？

森：
例えば経営者の方の場合、データ管理などより経営者目線での課題が目立ちます。

飲食業界はあらゆるデータが散り散りになっていて、ひとつのサービス・プロダクトにまとまってない場合が非常に多いです。複数店舗でそれぞれツールを導入しているため、データが管理できずに困っている。そんなケースをよく耳にします。

大西：
現場の方の場合だと、やはり店長やスタッフさんの労働環境をよくしたい、楽に働けるようにしたいというニーズが非常に強いです。営業前の仕込み、営業中の接客、閉店後の精算業務など、ただでさえ忙しいのにこれ以上仕事を増やしたくないといった声も多く聞きます。そのため、現場の方々に対しては売上アップよりも「〇〇さまが楽になる仕組みを一緒に作りましょう」といった業務負担軽減の訴求をすると、潜在的なニーズを満たしやすい気がします。

冨田：
確かにそれは、現場の方の興味を引きそうです。

森：
ただ、実際に架電してみないことにはお客さまの状況はわかりません。そのため、あらかじめ準備を徹底するよりも、さまざまなパターンの課題に対するトークを用意したら、あとはお客さまに接触してその瞬間、瞬間の状況に対応しているんです。

冨田：
その場で臨機応変に対応しているのですね。とはいえ、架電前には事前準備をしていると思うのですが、具体的に何をしていますか？

森：
店舗のグルメサイトと、店長や社長のSNS、あとは採用媒体にどんな求人情報を出しているのか。この3つを主にチェックしています。

大西：
実は、飲食業界の社長やオーナーは、XよりもFacebookを活用していることが非常に多いです。
そのためFacebookは必ずチェックしており、「既存のお客さまとの関係性がないか」や、所属するコミュニティ、友人関係などを確認して会話の切り口を探しています 。

その中で関係性の深さが読み取れた時には、「ダイニーのことを〇〇さまからご紹介いただいたのでしょうか？」といった踏み込んだコミュニケーションを取ることで、心理的な距離を縮めるきっかけになったりもします。

冨田：
Facebookでのコミュニケーションが主流というのは、とても意外でした！

人脈や繋がりを大切にしたコミュニケーションというのは、業界の特徴ですし、効果が高そうですね。

限られた時間で「話す価値がある相手」と思わせる

冨田：
ダイニー社のインサイドセールスチームは、どのようなKPIを設定していますか？

大西：
「１日何件のお客さまと会話できたか」など、シンプルな数字を指標としています。

また、私たちは※SDRでの活動が主体であるため、「問い合わせは◯分以内に対応」「◯時までの問い合わせは必ず当日対応」など、機会損失を最小化するためのルールを設けています。こうした即時対応によるSQL化ができているかも、大切な指標です。

将来的には、展示会・ウェビナー施策のCVRや、クロスセル戦略によるSQL化の状況など、より戦略的な活動に対するKPI管理も必要になると考えています。

冨田：
オペレーションの整備やシステム・データ連携など、やるべきことがたくさんありそうですね。だからこそ、これからの変化が楽しみな状況でもあると感じました。現在、インサイドセールスは目標達成に向けてどのようなコミュニケーションを取っていますか？

大西：
主に週次のミーティングを通じて、定量面・定性面での状況を振り返りつつ目標に対する見立てを確認し、ギャップがある場合はそれを埋めるためにどうするか話し合います。

それ以外では、ほとんどのアクションを森に任せています。立ち上げ期においては、強い個人がどれだけパフォーマンスを発揮できるかが重要だと思うので。

困ったことがあればアラートを出してもらい、適宜ヘルプに入るという体制にしています。どんどん自分で進めてくれる森を見ながら、「森さんいつもありがとう⋯⋯！」と心の中で思っています（笑）。

冨田：
森さんは飲食業界との関わりを持っていたキャリアもあり、業界への造詣が深いからこそ個人でも高いパフォーマンスを維持できているのかもしれませんね。

インサイドセールスチームが発足してもうすぐ1年が経つわけですが、ここまでの活動で苦労した点や課題だったことは何ですか？

大西：
大きな課題となったのは、「1日の活動時間に制限がある」ということでした。

そもそも、飲食店の店長や社長は電話に出られる時間はもちろん、パソコンを開く時間も少ない状況にあります。また、飲食業界は人と人のつながりを重視しており、サービス導入も「〇〇さんが良かったと言っていた」といった口コミが意思決定の決め手になることが少なくありません。

結果、メールをお送りしても見られなかったり、プロダクトを紹介しても意思決定に至らずリードタイムが伸びてしまうといった場面が何度もありました。

森：
すぐに連絡が途絶えてしまうこともよくありました。直感的かつ瞬間的に利用する・しないを判断するお客さまが、飲食業界では非常に多いと感じます。

そのため、最初の接触時点でどこまで相手にインパクトを与えられるかが大事だと痛感しました。商談につなげるため、有益な情報を提供しつつお客さまの現状をストレートに聞くなど、他のビジネスシーンではあまり見られないコミュニケーションを取ることもあります。

冨田：
短時間で「この人と話す価値がある」と相手に思ってもらう必要があるわけですね。

森：
その点を理解して以降、会話の冒頭で相手の状況を確認し、検討フェーズに沿って資料や事例を提供して終わるのか、さらに深堀りをして商談へつなげるのかを見極めています。

大西：
戦略面においては、「受注につながらなかったお客さま」をいかにして「未来のお客さま」にするかが、今もなお大きな課題だと感じています。

飲食業界の市場は全国に約50万事業者とされています。世の中にはその7〜8倍の企業が存在していることを考えると、バーティカルで展開する私たちは限られた市場で戦わざるを得ない状況です。

過去の商談時、お客さまはどのような課題を抱いていたのか。なぜ失注したのか。こうした記録を残し、過去の失注先へ掘り起こしをする。インサイドセールスはもちろんフィールドセールスの活動までをデータ化し、成果を最大化していくための仕組みを作ることが、私たちの取り組むべきことだと捉えています。

冨田：
業界の特性を反映したインサイドセールスの活動内容は、さらに追求の余地がありそうですね。

今後、プロダクトを広く展開していくために注力していこうと考えている施策はありますか？

大西：
現在注力しているのは、「ダイニー キャッシュレス」という決済端末のプロダクトを主体としたチャネル構築です。

モバイルオーダーは店舗の基幹システムに関わるため、飲食店さまにとってはハードな意思決定が必要です。一方、お店の決済端末は、比較的手早く導入できることや検討する上での比較材料がシンプルなため、ダイニーキャッシュレスをフックにしたモバイルオーダーのクロスセルが実現できないか模索しています。

お客さまに向き合うマインドで事業成長を支えたい

冨田：
ダイニー社はシリーズBの資金調達も実施され、今後マルチプロダクト化がさらに進むと思います。そんな社内の雰囲気やカルチャーは、お二人から見てどのように映りますか？

大西：
行動指針に掲げている「真心をこめる」「事に向き合う」「魂を燃やす」が徹底されているというのは、全社に共通している気がします。

冨田：
会議室の名前にもこの3つが採用されていますよね。

大西：
はい。それだけでなく、毎週月曜日にはAll Handsという全社朝会があり、そこでVALUESを体現したメンバーを紹介するといった取り組みも行っています。
また、弊社には「シフトイン」という文化があります。強制ではないのですが、エンジニアなどの技術職のメンバーも、自ら進んでお客さまの店舗のスタッフとして1日出勤し、飲食店の業務を体験するんです。他にも、既存顧客に対応する「アカウントセールス」と呼ばれるメンバーが、顧客紹介を通じて商談の創出をしています。

このように、メンバー全員が飲食業界をより良くしていきたいといった想いを持ち、活動しています。

冨田：
執務エリアを見渡しても、活気あふれる様子が見て取れました。そんなダイニー社のインサイドセールスチームで活躍できるのは、どのような人だと考えていますか？

森：
「お客さまに向き合いたい」というマインドを持っている人なら、すごく活躍できる会社・組織だと思います。インサイドセールスという職種の特性上、行動量など定量的な活動が重視される側面はあります。そこに加えて質の部分も重視しつつ、お客さま一人ひとりに全力で向き合うという姿勢を、高く評価するのが私たちの組織です。

このスタンスに共感できる人と、ぜひ一緒に働きたいです。飲食業界の知識があまりなくても、問題ないと思います。

冨田：
利他的でホスピタリティのある人が、ダイニー社のカルチャーと合いそうですね。

大西：
それと、ダイニーにはインサイドセールスに関わらず失敗が称賛される文化があります。さまざまなチャレンジを経て、そこから何を学びその経験を今後にどう活かすのか。自分の弱みもさらけ出しつつ、失敗を恐れずチャレンジできる人にとっては、弊社は良い環境なのではないかと思います。

冨田：
カルチャーフィットするメンバーがさらに増えることで、ダイニー社がどのように組織を拡大させていくのかとても楽しみです。最後に、インサイドセールスチームとしてどのように成長していきたいか、目標を聞かせてください。

大西：
インサイドセールスとして商談機会の最大化はもちろん、マルチプロダクトを進める上で重要なクロスセルの実現や飲食店さまの声を広く把握している立場として、一次情報を事業やプロダクトへ還元していく事業開発の側面も担える役割になっていきたいです。

「インサイドセールスが強い組織は強い」を合言葉に、今後成長していきたいです。

冨田：
ありがとうございます。今日のお話では、大西さんからも森さんからも「お客さまに向き合いたい」という意思を言葉の端々から強く感じられました。会社のカルチャーからも、お客さま想い、業界想いの人々が多い環境なのだと思いました。

大西さん、森さん、本日はありがとうございました！

今回の「THE LEADERS」は、お楽しみいただけましたか？本シリーズでは、今後も各業界で活躍するインサイドセールスのリーダーをお招きして対談を行います。次回もぜひ、ご覧ください。

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