将来の売上を生み出す「資産」をためる。
長期リードタイムを攻略するエンタープライズBDR

クラウドコマースプラットフォームのリーディングカンパニーである株式会社インターファクトリー。同社では、自社のインサイドセールス（IS）部隊がインバウンド（SDR）を確実に獲得する体制を構築していましたが、さらなる事業成長には、未知のエンタープライズ領域を切り拓くBDR（新規開拓）が不可欠でした。しかし、リードタイムが1〜2年に及ぶ「EBISUMART」「EBISUMART BtoB」の展開において、単なる「アポイントの量産」は本来の目的ではありません。

そこで同社は、コール数（量）を重視する部分的な架電代行からの脱却を目指し、SALES ROBOTICSをパートナーに選定。アポ率という数字の裏側にある「業界ごとの解像度」を高め、自社で行えば数年はかかる市場検証をわずか半年で完遂した戦略の背景について、ゼネラルセールス部マネージャーの近藤様にお話を伺いました。

インバウンド依存を脱却し、未来の売上を仕込む「市場検証」への舵切り

――約3年前にインサイドセールス部門を立ち上げられたそうですが、どのような課題が背景にあったのでしょうか。

近藤：
以前は営業担当がすべての業務を兼務しており、案件獲得チャネルとしてもほぼWebからのインバウンドに依存している状態でした。当時はそれでも成り立っていたのですが、Web広告の獲得単価が高騰し始めたこと、そして数万件に及ぶハウスリストが手付かずのまま眠っている状況を打破するため、リード獲得チャネルを多角化することをミッションにインサイドセールス部門を立ち上げたのが始まりです。

――そこからSDR体制を強固にし、さらに外部を巻き込んでBDR（新規開拓）に踏み切った理由は何だったのですか。

近藤：
立ち上げ後、自社のインサイドセールス部隊によってWebからの引き合いを高い精度で商談化させる体制は確実に構築できました。しかし、B2CのEC市場が飽和状態になりつつある一方で、ここ数年はB2BのEC市場がトレンドとして大きく盛り上がってきているという市場の変化がありました。
この大きな波を捉え、今後の高い事業成長目標を達成するためには、インバウンドを待つだけでは決して届かない「未知のエンタープライズ領域」を能動的に開拓・検証するプロの力が必要だったのです。

私たちが扱う「EBISUMART」「EBISUMART BtoB」は、高単価・長期案件ですので、リードを獲得してから有効商談になるまで180日〜360日、そこから受注までにさらに半年から1年を要する、非常にリードタイムの長い商材です。そのためBDRの目的は、目先のアポ数の量産ではなく、1〜2年後の売上を作るための「成功パターン」を発見し、未知の領域に対する市場解像度を上げることにありました。

決め手は、1年後の売上を仕込む「中長期のロードマップ」

――SALES ROBOTICSをパートナーに選定されるまでには、どのような経緯があったのでしょうか。

近藤：
実は、最初の比較検討の段階では他社との費用の差が大きかったこともあり、一度SALES ROBOTICSへのお願いをお断りし、別の支援会社に依頼をした経緯がありました。しかし、単に決められたリストへ架電を重ねるだけのアプローチでは、商習慣の複雑なエンタープライズ領域を切り拓くことは難しく、数ヶ月で改めてパートナーを再検討することになったのです。

その際、真っ先に頭に浮かんだのがSALES ROBOTICSでした。最初の提案の段階から、私たちが求めている「長期的な市場検証」という課題に対して非常に明確な回答をいただいており、その印象が強く残っていたからです。

――SALES ROBOTICSに決めた最終的な決め手は何だったのでしょうか

近藤：
最終的な決め手は、SALES ROBOTICSが提示してくれたBDRの「グランドデザイン（活動ロードマップ）」に対する納得感と、コミュニケーションの明確さでした。

まずPhase1でターゲット業界ごとの反応を見て仮説検証を行い、Phase2で継続的なナーチャリングスキームを構築するというロードマップは、超長期戦となる私たちの商材特性に非常に合致していました。目先のアポイント件数だけで判断せず、1年、2年というスパンで受注を生み出すための戦略的な提案だったため、「ここなら『EBISUMART』『EBISUMART BtoB』の価値を正しく言語化し、市場を検証してくれる」と確信できました。

――実際の架電活動がスタートしてから、どのような壁があり、それをどう乗り越えていかれたのですか。

近藤：
実は立ち上がりの初動において、スムーズに移行するために以前のベンダーが使用していたトークスクリプトをそのまま踏襲していただいたのです。しかし、開始から半月ほどで「お客様と会話が全く噛み合わない」という厳しい壁にぶつかりました。
そこからSALES ROBOTICSが、実際の架電で得られた現場の反応を反映し、独自のスクリプトへ柔軟に変更していただきました。

例えば、情報システム部門の担当者に対しては、機能の解説に終始するのではなく「将来、経営層から急なDX指示が下りてきた際の社内対策（備え）として情報収集しませんか」と、役割に合わせた自分事化を促す訴求を設計してくれました。
また、紙の文化が根強いアナログな現場に対しては、「既存のFAX受注を無理にゼロにする必要はありません。便利なWeb窓口を1つ追加して、まずは併用することから始めましょう」と、取引先に負担をかけない現実に寄り添った提案へ切り替えてくれました。単なるアポイントの獲得作業ではなく、長期的な資産となる「泥臭い現場の悩み（定性ログ）」を深くヒアリングして蓄積していく体制が確立されました。

検証に特化したリスト戦略と、週次で回す高速PDCAの仕組み

――1~2年後の売上を作る勝ち筋を見つけるために、どのようなプロセスで検証を進めたのでしょうか

近藤：
最初の6ヶ月（Phase1）を「仮説検証によるターゲットの特定期間」と明確に定義し、独自のリスト戦略と密なフィードバックによる軌道修正のプロセスを計画的に進めました。最初は私たちが準備したハウスリストから開始しましたが、検証のコントロール性を高めるため、SALES ROBOTICS独自のデータベース（SALES BASE）を活用した選定へと移行しました。

400万件以上の網羅性に加え、過去の活動実績に基づく独自のフラグで精緻にターゲティングできる強みを活かし、まずは両社で「インバウンドで引き合いが多い特定の業界なら、アウトバウンドでも刺さるのではないか」「アナログな商習慣が色濃く残る一部の業界には、受発注効率化の強い潜在ニーズがあるはずだ」といった仮説を組み立てていったのです。
そこから業種や売上規模ごとにセグメントを細かく切り分けながらアプローチしていきました。

――その仮説に対する検証と軌道修正は、どのくらいの頻度で進められたのですか？

近藤：
毎週の定例会を通じて、高速でPDCAを回しました。この定例会は単なる数値報告ではなく、「何がうまくいき、何がダメだったのか」の要点に絞り、両社で仮説をぶつけ合う場にしています。SALES ROBOTICSから「この業界はこういう理由で反応が悪かったため、次は近しいこの業界を狙いましょう」といった論理的な提案を随時もらい、翌週以降のアプローチに柔軟に反映させていきました。

議論の要点だけにフォーカスするため、ミーティング自体は15分程度で終わることも少なくありませんでしたが、この迅速な意思決定サイクルと、リアルタイムにターゲットを修正し続けられる体制があったからこそ、自社リソースでは数年要する広範な市場検証を、わずか半年という短期間で高い質を維持したまま完遂できたと考えています。

「商談化率7.8%の有望業界」と「商流の壁」を特定。全社戦略を動かした定性ログの価値

――プロジェクトの成果について教えてください。

近藤：
定量的な数字の面だけで言えば、当初の目標を完全にクリアしたわけではありません。しかし、この半年間で得られた「数字以上の価値」には非常に満足しています。

具体的には、どの業界や従業員規模が「EBISUMART」「EBISUMART BtoB」に適合するセグメントであり、どこがアウトバウンドにおいて参入障壁の極めて高い領域であるかが、明確なデータとして特定できました。我々の商材が最も受け入れられやすい特定の売上規模の層が、明確にボリュームゾーンとして浮かび上がったのです。もしこれらを自社リソースだけで手探りで検証していたら、膨大な時間と労力を浪費していたはずです。 

また業界別に見ても、とある業界においては担当者リーチ後の商談化率が7.8%と非常に高く、既存システムに対する明確なリプレイスニーズがあることを特定できました。

近藤：
また、最大の収穫だったのは、アウトバウンドにおける不適合セグメント（参入障壁の高い領域）がデータとして証明されたことです。

実は当初、インバウンドで非常に引き合いの強かった業界に対して、アウトバウンドでも同様に成果が出るのではないかという仮説を立てていました。しかし実際に検証した結果、これらの業界は親会社による中央管理の壁や、元売システムを起点とした固定化された強固な商流に阻まれ、プッシュ型での新規参入は極めて障壁が高いことが、現場のリアルな声からデータとして証明されました。

――仮説が外れたという結果自体も、大きな成果だと捉えていらっしゃるんですね。

近藤：
おっしゃる通りです。SALES ROBOTICSが単に「アポイントが取れませんでした」と数値だけで報告するのではなく、なぜ断られたのかという詳細な定性ログを深く分析してくれたおかげで、これ以上の無駄なリソース投下を防ぐ戦略的撤退の判断が下せました。さらに、この確かなデータを元に、社内のアライアンス部門に対して「ここはアウトバウンドではなく、アライアンス経由のルートで攻めよう」と、具体的な全社戦略の転換を即座に打診することもできたのです。 

――成果の数字以外で、SALES ROBOTICSに対する評価はありますか？

近藤：
地道に検証を継続してくれる姿勢には非常に感謝しています。「折れずに地道に伴走し続けてくれる姿勢」「なぜダメだったのか、次はどうしていこうか」「我々が気づいていない、こんな新しいターゲット層はどうだろうか」と、常に前向きで論理的な仮説を提案し続けてくれました。

結果がすぐに出ない長期戦だからこそ、この「共に試行錯誤し、PDCAを回し続ける環境」があったおかげで、「中長期的な視点で、納得感を持って任せていける」という確かな実感を、この半年で得ることができました。

貯めた「資産」を中長期の売上へと変える。1〜2年のリードタイムを攻略するナーチャリングの仕組み化  

――今後の展望や、SALES ROBOTICSへの期待についてお聞かせください。

近藤：
これまでの活動を通じて得られた、「現時点では不要だが既存システムに不満がある」「FAX業務から抜け出せず手入力の負担を抱えている」といった詳細な定性ログは、私たちが初回商談に臨む際の事前準備資料の高度化に直結しています。

今後はPhase2の取り組みとして、このヒアリング情報を活かし、より戦略的なナーチャリングスキームを構築していきたいと考えています。

具体的には、今回獲得した新規リードだけでなく、過去にフィールドセールスが提案して休眠状態になっているリードに対しても、顧客の熱量を可視化し、「どの状態のお客様に、どの社内コンテンツを提供するべきか」を緻密に設計して再アプローチする仕組みを回していく構想です。

私たちの扱う商材はリードタイムが非常に長いからこそ、単発のアプローチで終わらせず、中長期的な視点で「継続的な接点」を持ち続けるという戦略が、1年後、2年後の大きな成果に繋がります。今後も得られた市場の知見を社内の戦略に還元し続け、SALES ROBOTICSと共に持続可能なインサイドセールス体制を構築していけることを期待しています。

SALES ROBOTICS担当者の声