お客様一人ひとりの課題解決に、徹底的に向き合う　ビズリーチ 森本大翔・三浦貴也 #THELEADERS

現場で活躍するインサイドセールスのキーマンに、SALES ROBOTICSの冨田貴徳が取材する連載企画「THE LEADERS」。

今回のゲストは、株式会社ビズリーチ HRMOS（ハーモス）事業部の森本大翔さんと三浦貴也さんです。前回のビズリーチ事業部に続き、今回も同社のインサイドセールス活動にフォーカスしていきます。

採用管理、タレントマネジメント、労務給与、勤怠、経費といった人事領域を一気通貫で支援する人財活用プラットフォーム「HRMOS」シリーズ。シリーズ累計導入社数12万社を突破※し、駅や電車内の広告で目にする機会も増えました。※2026年2月末時点

複数のプロダクトが並走する「コンパウンド型」のSaaSにおいて、インサイドセールスはどのように顧客接点をつくり、社内にデータを循環させ、戦略へとつなげているのか。そこには、入り口の数字だけを追わない、ビズリーチならではの顧客志向のカルチャーがありました。

（執筆：サトートモロー　編集：三原 里桜　撮影：小林 一真）

事業軸×機能軸の複合型組織でインサイドセールスを束ねる

冨田：
まずは自己紹介と、現在の役割について教えてください。

森本：
私はビズリーチに入社して10年目になります。現在はマーケット開発部という、インサイドセールスやパートナーセールスといった機能をまとめた部門の部門長をしています。HRMOS事業部では、現在に至るまで採用管理領域の営業やカスタマーサクセスも経験してきました。

三浦：
私は森本の下で、「HRMOS採用」というサービスと「sonar ATS by HRMOS（以下、sonar ATS）」という採用管理システムを担当するインサイドセールスチームのマネージャーを務めています。これまで「HRMOS採用」の事業に携わりながら、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスと経験を重ねてきました。そして、昨年（2025年）8月から再びインサイドセールスを担当している形です。

冨田：
「HRMOS」について、ご存知の方も非常に多いと思います。シリーズ導入社数が12万社を突破していて、渋谷の駅や電車内でも広告を目にする機会が多い、馴染みのあるプロダクトです。まずは目線合わせということで、「HRMOS」がどのようなサービスなのか、そしてお客様はどのような方々なのかを教えてください。

森本：
「HRMOS」は人事・HRの領域を一気通貫で業務遂行できる、SaaS型のサービスです。プロダクトは5種類あり、採用領域をはじめ、タレントマネジメント、労務給与、勤怠、経費といったシリーズを展開しています。

「HRMOS採用」は採用実務を担当される方や採用戦略を立案する方に、業務効率化やデータ活用を通して戦略人事実現を目的に選んでいただくことが多いです。同様にシリーズ全体では、勤怠・経費・労務の担当者様、スタートアップの企業様から大手企業様まで、幅広くお使いいただいています。

冨田：
私自身、「HRMOS採用」をユーザーとして利用させていただいた経験があります。

複数のシリーズがあるプロダクトのインサイドセールス組織体制は、どのように組まれているのでしょうか？

森本：
「事業軸」と「機能軸」を複合的に分けて体制を組んでいます。具体的には、事業企画部やマーケティング部、そして私たちのマーケット開発部は、プロダクトを横断する「機能軸」としてまとめています。

その中で、マーケティングやインサイドセールスはプロダクト群によってグループが分けられています。例えばインサイドセールスは、採用グループ、タレントマネジメントグループ、それ以外を束ねる「シリーズISグループ」の三つです。

一方で、フィールドセールスやカスタマーサクセスは「採用管理の営業部」「採用管理のCS」のように、職種機能×事業ごとに部が分かれた「事業軸」の組織になっています。

冨田：
クロージングやデリバリーといった契約に近い部分は、シリーズごとに専門性を確保している。その上で、「最初の接点をつくる」部分を横串でコントロールしているのですね。

森本：
そうです。そして、お客様との第一接点を作ることをミッションとして持っているのが、マーケット開発部です。

「Why You Now」のある接点をつくるアプローチ

冨田：
今回は数あるシリーズのうち、「HRMOS採用」に焦点を当てて話を伺えればと思います。まずはインサイドセールスの活動の全体像から教えてください。

三浦：
「HRMOS採用」のインサイドセールス組織は、担当するチャネルによって大きく二つの役割ユニットに分かれています。一つは、資料請求や外部に掲載している広告からの流入に※SDR的に対応するインバウンドのチームで、もう一つがBDR的にABMを目的とするアウトバウンドのチームです。

直近では「sonar ATS by HRMOS」を提供するThinkings株式会社が当社グループに加わったことで、同サービスの商談創出を担当するチームが加わり、3ユニットの構成になりました。

冨田：
「反響型」「開拓型」で組織が分かれていて、そこにM&Aでグループインされた企業様のプロダクトチームが加わっているんですね。「HRMOS」シリーズは、展示会などでも積極的にお客様と接点を持つ活動を展開していると思います。そうしてリードベースドマーケティング（ファネルマーケティング）とアカウントベースドマーケティング（ABM）には、どう対応していますか？

三浦：
ファネルマーケティングはSDRが担っています。ただし、一部のイベントなど直接顧客接点が発生するものに関しては、SDR・BDRが横断的にチームとして対応するケースもあります。

冨田：
シリーズがたくさんある中で、入ってきたリードを見極めていく必要がありますよね。そのクオリフィケーションを、どういう観点でされているのか気になります。どのような指標をKPIに設定しているのですか？

三浦：
担当しているサービス、グループによって異なるものを設定しています。例えば「HRMOS採用」では、「商談獲得数」をKPIに置いて、上位のKGIに「案件化数」を設定しています。

冨田：
なるほど。シリーズで、お客様が共通することもあると思います。多くのSaaS企業がコンパウンド化・プラットフォーム化していく中で、どのようにデータを管理し、組織が連携しているのかとても気になります。

森本：
ご指摘の点は、非常に複雑で難易度が高くなってきていると私自身も感じています。

全体像としてお伝えすると、プロダクトによって価値を届けたいお客様のペルソナが異なります。「HRMOS採用」であれば、採用数があり継続的に採用していこうと考える企業様が主なターゲットです。一方で「HRMOS労務」や「HRMOS勤怠」は、システム導入による効率化が見込める幅広い企業様が対象となります。

「HRMOS」シリーズはサービスの特性上、ご契約までに時間がかかります。何度も接点を持ち続けて、1年2年かけて価値を感じていただくような製品です。その観点から、シリーズを問わずお客様の情報をHRMOS事業として残し、事業の関係者が適切に把握できるようにしておくというオペレーションを、丁寧に構築しています。

冨田：
頻度高く接点を持ち続けるというのは、言葉にするのは簡単ですが、実行する側としてはとてつもない難しさがありますよね。どのように、組織として取り組める仕組みを作っているのですか？

三浦：
まさにそこは悩ましいポイントで、いろいろ試行錯誤しています。接点の取り方にも、選択肢がありますよね。一番わかりやすいのは、インサイドセールスのメンバーが直接お電話する、メールするという方法です。ここでは適切に接点すべきタイミングを記録して、そのタイミングに応じて漏れのないようにアプローチしていくという管理方法を採用しています。

一方で、人が介在しない形での接点──定期的なメルマガの配信など、テックタッチ的にお客様と接点を取り続けて、タイミングをキャッチするということにも取り組んでいます。

冨田：
人手でタイミングを管理するというのは、非常に大切ですよね。「HRMOS採用」では、どのように接点の機会をコントロールしているのでしょうか？

三浦：
採用に限らず一般的な手法かもしれませんが、契約更新のタイミングと予算取得のタイミングの二つを意識しています。

冨田：
そうすると、多くても年に2回、大手企業様であれば年1回程度の機会があるということですね。決して頻度が多くないからこそ、テックタッチでは高頻度に接触を図っているということでしょうか？

三浦：
そうです。配信したメールの開封やクリック、配布した資料の閲覧ページ数や閲覧時間などを検知できるようにしていて、そこをトリガーに接点を取りに行きます。

冨田：
とても意地悪な質問なのですが……（笑）、お客様は非常に多忙なので、煙たがられたり嫌がられたりという場面もあると思いますが、その点はどう工夫していますか？

三浦：
前提として、先ほどの「適切なタイミングを記録しておく」ことを通じて、お客様が違和感のない接点・タイミング・頻度であることを心がけています。その上で、お客様にとってもっとも嫌なポイントは、いわゆる「※Why You Now」の観点が抜けているアプローチです。

ここを納得いただける提案や仮説を示せれば、お客様に嫌がられることはない。そうメンバーにも伝え、実行するよう周知しています。

少し高尚な表現になりますが、営業の価値は「お客様が知り得なかった選択肢を提供できること」だと考えています。私たちと接点を持つことで、初めてお客様が課題感や解決策に気づけることもある。決して質の悪いものを押し付けているわけではないので、臆せず、自信を持ってご提案しようとメンバーには伝えています。

森本：
三浦の言う通り、「お客様のためになることをちゃんと追求して準備し、適切なタイミングでお届けすることに最大限取り組みましょう」ということを大切にしています。加えて、最近ではイベントを通じて、お客様との接点やコミュニティを作ることも増えています。

冨田：
コールやメールといったテックタッチだけでなく、オフラインでお会いしてお話しする場も創出していると。インサイドセールスの活動が、徐々にマーケティング方面にも染み出してきているのですね。

森本：
それこそ今は、お客様ご自身がAIでサービスの情報収集や比較ができるようになりました。しかし、オフラインの会話などリアル場を通じて、これまでなかなか得られなかった観点や、思ってもみなかったことに気付ける瞬間があるんじゃないかと。そこに私たちが介在できるのであれば素晴らしいですし、それができるビジネスパーソンでありたいなと思います。

お客様の「ナンバー2」になる気持ちで営業する

冨田：
今回のお話、そして前回のビズリーチ事業部のお話からも、「お客様にどんな課題があるか」を深く考えるという姿勢は、ビズリーチ社のカルチャーなのだろうと強く感じます。

事前準備や企業情報の収集は、インサイドセールスなら誰もが当たり前にやっています。その中で、ビズリーチ社ならではの着眼点があるのではないかと思うのですが、いかがでしょうか？

森本：
入社以来、ずっと念頭に置いている考え方があります。それは、「営業は売ることが目的ではなく、お客様の課題を解決することが目的であり、クリエイティブな仕事である」という考え方です。これは、ビズリーチに昔から根強く浸透している文化です。

その中で、特に象徴的な言葉が、「お客様の会社のナンバー2になった気持ちで営業しなさい」です。お客様の会社が、今後どういう方向に成長していきたいのかを、ビジネスパートナーとしてどこまで考え抜けるか。これが営業の本質的な部分だと。

そう考えると、「自分だったら今は連絡されたくないな」と思えばタイミングを変えますし、「今こう言われたら嬉しいんじゃないか」と思えるアプローチをするようになる。そういう思考プロセスや顧客志向のようなものは、ビズリーチらしさだと思います。

冨田：
とても素晴らしい考え方だと思います。その理念のもと、「お客様の課題はここにある」といった仮説を立てるにあたり、情報収集などのポイントはありますか？

三浦：
まずは、今このタイミングでのアプローチが適切かどうかを、過去のアプローチ履歴や商談の履歴を必ず確認します。そして、SFA（営業支援ツール）上で確認できる先方の課題や、企業情報を下調べする中で見えてくる「業界規模ならではの課題仮説」を準備して、アプローチするケースが多いです。

冨田：
「企業の軸」と「人の軸」の両方を大切にしているのですね。お話を伺いながら、ビズリーチ様のセールスフォースの画面はどうなっているのか、勝手に想像を膨らませていました（笑）。実際にお客様の情報を収集する過程で、意識していることはありますか？

三浦：
どこにお悩みや課題があるのかと、目の前のお客様の役割やミッションといった、私たちが直接支援できることについてお聞きするようにしています。その方が何を実現できれば評価されるのか、も伺ったりしますね。他には、従業員規模や採用規模などの前提情報を伺います。

冨田：
プランニングを描く上で必要な情報を聞きつつ、人にもフォーカスを当てると。“人”をベースに、企業の支援へと進んでいるコミュニケーションを、基本としているのですね。

森本：
BtoB営業といっても、会話している相手は人間です。人と人で会話を重ねた先に、ビジネスが生まれていくと私たちは考えています。

多角化がもたらす連携の壁と、「出口」を意識した次の一手

冨田：
プロダクトごとにインサイドセールスが分かれている中で、あえてインサイドセールス組織全体を『横串』で連携させる体制にされているのはなぜでしょうか？

森本：
ここはですね……まだまだ試行錯誤中というのを先にお伝えさせてください（笑）。

プロダクトによってお客様の課題や価値が変わるため、インサイドセールスはグループ単位で日々のPDCAを回していることが多いです。それでも横断的な組織体制にしたのは、今後のニーズのつながりを見据えていたからです。

「HRMOS採用」から「HRMOSタレントマネジメント」へ、「HRMOS勤怠」から「HRMOS労務給与」へ。こうしたお客様のニーズの広がりをどう生み出していくかを見据えて、組織として総合的な提案ができる体制づくりを目指して、奔走している最中です。

冨田：
手触り感のあるお話をありがとうございます。今まさに取り組んでいる中で、どのような点に苦労されていますか？

三浦：
シンプルに言うと、「ミッションの共有」です。組織が各サービスごとに分かれていて、それぞれが目標を立てて数字を追うことになる。瞬間的に、サービスにとらわれない横断的な施策や、お客様への向き合い方にも取り組む場面はありますが、どうしても自分の担当サービスに考えが寄ってしまいます。「シリーズ全体としてどう向き合うか」というミッションの共有が、なかなかしづらいなというのが現在の悩みです。

森本：
メンバーの能力開発やお客様への価値提供を前提にすると、プロダクトを絞って考える方が習熟度を上げやすい。一方でお客様からすると、担当者一人から総合的な提案をしてもらう方が、時間的なロスも少ないし、提案を受け入れやすいはず。

そう考えると、一人で全シリーズを網羅できるのが理想ですが、それに向けた育成体制の構築や、ミッションをどう与えるかなど、ハードルは非常に高いと感じています。

冨田：
まさに「実行の壁」ですね。当社も昔、機能別の組織でマーケティングから営業まで一つにまとめたことがあるのですが、実行の壁で苦労したことがあります。戦略や戦術は綺麗なのに、現場の感情は全く別物。そんな悩みに直面したので、ものすごく共感しました。

そうすると、複数のシリーズで同じお客様にアプローチする可能性もありますよね。チームの中で、アロケーションルールのようなものはあるのですか？

三浦：
ルールは特に決めていなくて、その都度、営業担当間で協議した上で進めています。例えば三つのシリーズで複数商談に臨むとき、提案する相手も競合するサービスも、検討する時期もそれぞれ異なります。仮にご期待いただけなかった場合、「次回のアクションをいつ、誰が、どなたにするのか」という情報を整備できるよう、ルールの整備を進めているところです。

冨田：
ネクストアクションの内容やタイミングを管理して、スムーズに次のアクションにつなげられるようなルールを運用しようとしているのですね。「HRMOS」のシリーズは検討が長期化しやすいという前提に立ち、入口よりも出口を意識した管理体制の強化を図ろうとしているのだと感じました。

最近のインタビューでは、お客様と接点を持った後にコミュニケーションをどう広げるか、次のアクションをどう大切にするかに着目している企業が多い気がします。そうした活動に取り組もうとしている方々には、ぜひHRMOS事業部の皆さんの取り組みに目を向けていただきたいです。

ちなみに現在、生成AIをお客様とのコミュニケーションにどう活かしていくかは非常に大きなテーマです。インサイドセールスはAI時代にどうあるべきか、皆さんの価値観を伺えればと思います。

森本：
お客様に伝えたり気づいていただいたりといった、コミュニケーションの主体が「人」であることは変わらないと思っています。それをより活性化したり、有利にしたりするための一つの手段・武器として、AIと人が並走していく世界観がこれからやってくるとイメージしています。

AIを使い、一般的な情報はもちろん、社内の一次情報や顧客情報も含めて仮説を磨いていく。そうして、お客様と視座の高い話ができる状態を作れるといいなと考えているところです。

三浦：
森本とほぼ同じで、AIはインサイドセールスとして提供できる価値を上げるための一つのツールと捉えています。お客様の課題の仮説設計を助けてくれるもの、という感覚です。業務プロセスの改善や事務作業の代替はもちろん、思考を後押し・支援してくれるツールとして捉えています。

お客様への価値提供を起点に動ける組織として成長し続ける

冨田：
お二人の言葉の端々から、お客様を「アカウント」ではなく一人ひとりの「人」として向き合っているのを感じました。現場の実行レベルで、人を見て、人を知り、その人のためにどうするかという問いを立て続ける。それが活動の源泉なんだろうなと。

また皆さんは、社内に対しても同じ姿勢を貫いているように感じます。インサイドセールスはもちろん、フィールドセールスやカスタマーサクセスの方々も含めて、現場で働く一人ひとりに目を向けて大切にしている。それが感じられる、とても魅力的な組織だなと思いました。

こうした活動は大事だと思いつつ、なかなか簡単に形成できるカルチャーではないので、正直羨ましいです。そんなHRMOS事業のインサイドセールスに加わってほしいのは、どんな方ですか？

森本：
当社がグループのミッション・バリューとして掲げる「Visional Way（ビジョナルウェイ）」には、「変わり続けるために、学び続ける」という言葉があります。「HRMOS」も「ビズリーチ」も、まだまだ事業としては道半ばです。今の方向性のままずっと進むわけではなく、どんどん新しいことにチャレンジしていかないと、まだ価値提供できていないお客様がたくさんいらっしゃいます。

そういう中で、先が全然見えなくても「これをやってみよう」と決めてちゃんとチャレンジできる方、決めたことを自分を信じて、仲間と一緒に走りきれる方。そんな方々とぜひご一緒したいです。

三浦：
森本の表現にかなり近いですが、与えられた役割や目の前の数字目標にとらわれず、自由に発想しながら主体的に課題を設定し、実行し、やりきれる方が良いなと思います。

インサイドセールスはどうしても、アポ獲得数や商談数といった数字に追われがちです。しかし、それはあくまで一つの選択肢であり、方法でしかない。私たちがやりたいのは、「お客様への提供価値を広げていくこと」で、その起点になるのがインサイドセールスの役割だと捉えているんです。

さまざまな選択肢を持ちながら、好奇心を持って前向きに取り組める。その過程で、自分の可能性やキャリアの選択肢を広げることに喜びを感じられる。そんな方々は、HRMOS事業ととても相性が良いのではないでしょうか。

冨田：
最後に、今後の目標をぜひ伺えますか？

森本：
「インサイドセールス」という言葉にとらわれすぎず、お客様の困っていること、課題を第一に考えながら動けるISのプロフェッショナル集団を作りたいです。その上で、「『HRMOS』のインサイドセールスって、なんだか新しいことをやっているらしい」と、対外的にも知っていただける機会を増やしていく。それが、目標であり一つの理想的な組織像だと考えています。

冨田：
ありがとうございます。前回のビズリーチ事業部と合わせて、ビズリーチ社のカルチャーとビジョンの浸透の強さを、まじまじと感じるインタビューになりました。そして、HRMOS事業部のインサイドセールスからは、シリーズが多角化していく中でも、しっかりとお客様と誠実に向き合う姿勢を強く感じることができました。

大きな顧客基盤がある中で、取れる選択肢も多様に用意している。そんな皆さんのチームで働くことで、基本的なビジネススキルはもちろん、非常に高い水準の活動やスキルを習得することにつながり、キャリアも広がるのかなと思います。インサイドセールスに興味のある方は、ぜひビズリーチ社のHRMOS事業部インサイドセールスチームに挑戦してみてください。

森本さん、三浦さん、本日はありがとうございました！

今回の「THE LEADERS」は、お楽しみいただけましたか？本シリーズでは、今後も各業界で活躍するインサイドセールスのリーダーをお招きして対談を行います。次回もぜひ、ご覧ください。

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