「正しいABM」のはずが成果が出ない。人は「方針」ではなく「評価」に従う

こんにちは！SALES ROBOTICS マーケティングの三原です。

2026年9月17日、株式会社Maroo主催のオフラインイベント「経営・営業責任者のためのABM戦略」が開催されました。会場にはとても多くの方が集まっていて、開演前から熱気がありました。

大企業（エンタープライズ）開拓の切り札として、ABM（アカウント・ベースド・マーケティング）に取り組む企業が増えています。一方で、「やっているはずなのに売上が上がらない」「気づけば従来通りのアポ追いに戻っている」という声も少なくありません。

成果が出ている企業とそうでない企業の違いはどこにあるのか。当日の議論で見えてきたのは、自社でコントロールできる 「評価制度（物差し）の再設計」 でした。

当日はABMにまつわる話がたくさん出ましたが、このレポートでは、私がいちばん刺さったこの「評価の物差し」の話に絞ってお届けします。ABMの話でありながら、普段の仕事にもそのまま通じる内容だと感じました。

（構成・執筆・編集：三原 里桜）

Aに報いながら、Bを望む愚かさ

経営層が「ABMを推進しよう」「中長期で信頼関係を築こう」と方針を掲げても、現場の行動が変わらないのはなぜか。理由は、人が日々の行動で一番意識するのが、会社の方針ではなく 自分が何によって評価されるか だからです。

Session 1では、ウェルディレクション合同会社 代表社員の向井 俊介氏が、経営理念や戦略といった「言葉」と、評価や意思決定といった「振る舞い」のズレについて語りました。

「マネジメントの立場の人たちの評価の仕方、意思決定の仕方が、ずれていることがある。行動指針やカルチャーで『チームで勝つぞ』と言いながら、個人評価をしている、というような話です」（向井氏・要旨）

これを受けて、当社取締役CMOの冨田が、事前準備の中で出会った論文を紹介しました。経営学の有名な論文、Kerr（1975）の『On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B（Bを望みながらAを報いる愚かさ）』です。多くの組織は、B（中長期の関係構築や成果）を望みながら、実際にはA（目先のアポ数や短期数字）を評価や報酬に結びつけてしまう、という内容でした。

「方針を示しても、物差し、つまり評価が根本的に変わっていなければ、現場の行動は変わらない。これだけ覚えていただければと思います。ABMをやる場合は、評価から根本的に変えていかないと成り立たないと思います。関係性を構築すること、深めることが大事だと言いながら、『で、今月アポ何件取れたの？』と言ってしまってはだめ、という話ですね」（冨田・要旨）

「中長期で顧客と向き合え」と言われながら、会議で問われるのは今月のアポ数。これでは現場が短期的な売り込みに走るのも当然です。

この構造は、ナーチャリングにも表れます。リードを獲得したら、自社が売りたいものや事例を送りつけ、スケジュール調整のURLまで添えてアポを求める。本来は顧客との関係を育てる活動のはずが、評価がアポ数にひもづいているために、自社の都合を押しつける活動に変わってしまいます。向井氏は、この状況をこう指摘しました。

「リードを取ったからと、自分たちの売りたいものを送りつけようとする。事例が出たから送りつけようとする。なんならスケジュール調整のURLまで送る。そんなことをしていたら、嫌われて市場がどんどん減っていく」（向井氏・要旨）

そのうえで向井氏は、ナーチャリング再設計が重要であると強調しました。

「継続的にコミュニケーションして、話をしてもいい状態をつくることを、ナーチャリングの目的として再設定してほしいと思っています」 「特にエンタープライズは、嫌われたらアウトです。商談の話になる前に、いかに嫌われずに、継続的に話ができる状態をつくるか。そのための一つの手段として、ナーチャリングという概念を再定義してインストールしてほしいと思っています」（向井氏・要旨）

大企業がなぜ「嫌われたらアウト」なのか。日本国内で従業員数1万人を超える企業は、全企業数の0.0096%（約170社）しかありません。SMB（中小企業）と同じ感覚で短期的なアポや売り込みを続ければ、顧客から嫌われ、ブロックされ、市場そのものを失いかねません。現場が短期のアポ追いに走るのは努力不足ではなく、経営が与えている物差しのズレ が原因。ここが今回の出発点でした。

顧客を知っているか？ー経営が変えるのは「聞き方」

評価を変えるカギは、経営や現場が 顧客のことを本当に知っているか にあります。現場の報告やCRMの情報だけで、顧客を知った気になっていないか。そこで必要になるのが、顧客の一次情報を、自分たちで取りに行くことです。ABMは現場の営業だけでは進められず、経営層のコミットメントが欠かせません。経営が顧客の生の声に触れれば、「評価として置くべきもの」も自然と変わっていきます。

「私自身も経営として、お客様に直接会うようにしています。現場から上がってくる報告やCRMに登録されている情報が本当に正しいのか、自分の目と耳で確かめに行く。部下を信じないということではなく、一次情報を経営者自身が取りに行くことは大事だと思っています。 」（冨田・要旨）

顧客を知るための一次情報を、現場はどう取るのか。これを受けて向井氏は、「最後に一つだけ」と付け加えました。前提は、エンタープライズは数が少なく大事にしなければならず、嫌われてはいけないこと。そして、継続的なコミュニケーションが必要になることです。

「その前提に立つなら、オンラインで済ませないでください。特に初回は、あり得ません。絶対に訪問してください。そうしないと一次情報は取れないからです。画面越しでは伝わらない情報、たとえばお客様先のオフィスの雰囲気や、持ち物、態度から得られるものは、とても多いんです。便利だから、というのは逃げです。特にエンタープライズは、効率性ではなく効果を求めてほしい。泥臭いかもしれませんが、コロナ前を思い出して、オフラインでミーティングをしてほしいと思います」（向井氏・要旨）

「アポ何件」をやめて、何を物差しにするか

経営と現場の双方が一次情報を評価の土台に置くと、目先のアポ数ではなく、将来の売上のもとになる「信用残高・情報資産（BS思考）」を見える化するKPIが機能し始めます。当日はこんな例が紹介されました。

① パーミッション（継続許諾）獲得数
名刺の枚数やアポ数ではなく、個人名・部署・直通アドレスとあわせて「これからも連絡・情報提供をしてよい」という許諾を得た数を評価する指標です。顧客の「検討の窓が開く瞬間」に、真っ先に思い出してもらうための重要な資産になります。

② 双方向コミュニケーショントランザクション数
一方的なメール配信ではなく、1リードに対して電話やメールで「双方向の、文脈のあるやりとり」が何回あったかを評価する指標です（最低3〜5回など）。継続してコミュニケーションが取れる状態をつくるための物差しになります。

「『メールを送りました』だけで終わりではなく、返事が来た、電話に出てくれた、というやりとりを見る。1リードに対して継続コミュニケーションが取れる状態をつくる。そのために何をすればいいか考えなさい、という評価制度に変えました」（向井氏・要旨）

評価の物差しを変える。ここまで聞いて、「理屈は分かるが、自社で実際にやるとなると難しい」と感じた方もいるかもしれません。Session 1の締めくくりに、向井氏はこの点に触れ、「幕賓（ばくひん）」という言葉を紹介しました。

「幕賓という言葉が好きで、たまに使うのですが、耳の痛いことを外部の立場から言う人間のことです。ABMをやらなければいけない、でもやるからには腹を括ってやりたい、という方は、具体的にどうすればいいのかという壁に直面すると思います。そういう方がいらっしゃったら、ぜひお仕事としてお引き受けしますので、幕賓としてお任せください」（向井氏・要旨）

向井氏のXポストはこちらです。

僕は、企業の営業領域において、経営者や事業責任者の幕賓（ばくひん）として関わるお仕事をしています。耳の痛いことであっても勝つために必要だと思われる方、DMください。一度お話しましょう。 https://t.co/gOgWWPzplY

— 向井俊介 | B2B営業改善の専門家 (@Shun_Mukai0718) September 16, 2026

まとめ：評価を変え、組織で向き合えるか

今回のイベントで見えてきたのは、ABMの成否を分ける差分の一つが、経営陣が評価制度（物差し）を変えられているかどうか ということでした。

1. 短期的な「アポ数」や「売上」を追うPL思考の評価軸を手放す。
2. 「パーミッション獲得数」や「双方向の対話」といった信用資産（BS思考）を評価する。
3. 経営陣自らが顧客の一次情報を取りに行き、相手のハイレイヤーに組織ぐるみで向き合い続ける。

今回のイベントは、経営・営業責任者の方向けでした。ただ、聞きながら強く感じたのは、この話は ABMに閉じた話ではないということです。「実際に評価していることと、望んでいることがずれていたら、うまくいかない」。これは、ABMに限らず、普段の仕事のあらゆる場面に通じる話だと思います。だからこそ、方針を決める立場の方には、ぜひ知っていてほしいし、分かっていてほしい。会場で、私がいちばん強く感じたことです。

最後までお読みいただき、ありがとうございました！